发布时间 : 星期四 文章从小事看懂德育管理更新完毕开始阅读
所，那里，常常有一种聚集叫另类，那里，常常成为某些问题的源头。因此，我们要常常去走走、看看，有意识地去寻找，哪些地方，最容易成为我们的忽视。 ??
其实，我们的德育管理，真的全是这些小事情。只有小事情管好了，才能保证不出现大的纰漏。一个小故事，很能说明问题。 春秋时期，魏文侯曾经问神医扁鹊：“听说你们家兄弟三人，都精于医术，那么谁的医术最好呢?”扁鹊答道：“大哥的医术最好，二哥其次，我的医术在三个人当中是最差的”，魏王不解，因为当时扁鹊的医术在各国几乎无人不知，而他的两位哥哥则几乎无人知晓。扁鹊解释说：“大哥治病是在病情发作之前，那时候病人还不觉得身体有大病，大哥开出药方，只要一两副药，就能铲除病根，但是病人并不知道一场大病已经在萌芽期被治愈，这使得他的医术难以被人认可，所以没有名气。只是在我们家中，大哥被推崇备至，因为我们知道他的医术最高超。我的二哥治病，擅长在病人病情初起之时发现并诊治，药到病除。但是，因为此时症状还不严重，给病人的感觉不像是大病，这使得人们都认为二哥只是擅长治疗小病的医生。而我治病，往往是在病人病情十分严重之时，即将病入膏肓，痛苦万分的时候。此时，我给他们把病治好，他们觉得我医术最高，所以我名闻天下。但是，真正高明的医术是在病人的病情刚刚有发作的苗头时就将其铲除”。
这个历史故事给我们今天的管理工作带来很多启示，我们往往对那些能够力挽狂澜，救工作于危难的“救火队长”们非常器重。但是，虽然他们有功劳，可工作需要更多的应该是能够防微杜渐，善于把问题消弭于小处的人才。同样，我们的德育管理中，不仅仅需要有大的规划、活动与工程，更需要对小问题、小事情、小细节的思考与把握。
在欧美等许多国家，是没有“德育”这一说的，他们的成人社会也不搞“学某某”的活动的，但是他们的文明程度、公民的素质远在我们之上，也是能够说明问题的。
（二）管人——管宽度、管温度、管高度
在管理工作中，“管事”是基础。毕竟我们一切的努力，都是为了把事做成功。但是，如果一位管理者成天埋首于事务性工作中，不能及时地跳出圈外来反思自己的工作，就会造成“忙忙碌碌不打粮”的局面。工作中也常有这样的事：设想挺好，计划也算周密，就是落实不顺畅，常遭到教师的抵触，结果和设想相去甚远。究其原因，大都是因为决策脱离了群众，把教师晾在一边。管理者只顾得了“管事”，却没有达到管理的第二个境界——“管人”。
我们还是从小事阐述“管事”与“管人”的区别：
听课、评课是学校的一项常规活动，它为教师间的学习和研讨搭建了平台，是有利于教师成长的一件大好事。然而，就是这样一件极平常的事，让不少主任挠头、感叹，因为教师们听课、评课流于形式，还有一些教师干脆偷懒不参加，到了学校检查听课本的时候再临时“补听”。无奈，领导们想了一个招儿：设计教师听课评价表，课前发给教师，课后收回，将评价表作为听课节次的凭证，将听课记录本用于听课质量的评价。
别说，这一招还真有效，听课教师立马多起来。可新问题又出现了，一些教师人到心未到，只为索取一张评价表而已。上课教师刚开了个头儿，他那里早已大笔一挥，评价内容顷刻而就。更多的老师，抱着作文、卷子去批改；拿本小说去偷偷看??事情发展到这一步，我们来审视管理者所为，他做了什么？对“听评课”这项活动，他做了计划、安排、布署、观察、反馈。事情做到这一步，可以说各个环节一个不漏一个不缺。
可是——这一“可是”，就完成了一个管理者由“管事”向“管人”的质的飞跃。本是“为了教师”而作的安排，教师为什么不欢迎、不接纳呢？为什么？我们都是老师，我们太知道为什么了：１、课的质量不高，老师们认为去听课，算上时间成本的话，收益太小。如果是请了国家级名师来授课的话，效果肯定不一样。２、事情太多啊，教务处、德育处安排的活都在那儿压着哪，好不容易有节空课，赶紧干活要紧。
找到了原因，接着琢磨，怎么办？第二个问题好解决，安排周配档的时候，可以协调一下，让教师有时间来听评课；第一个问题怎么办？名师不是那么好请的，我们的普通老师也是需要同伴听评来促进进步的。想来想去，这样吧，以后每次听评课活动，让讲课教师负责邀请５－８位教师来负责听评。注意，是讲课教师亲自邀请的，全校那么多教师中他单单邀请了你，有一份信任、有一份尊重在里面。被邀请者会想，唉呀，这么大的面子啊，再忙也得去听啊，还得认真听，听完了得给人家评啊；还有一个想法，这次是你讲，邀请我去；下次轮到我讲，你也得捧场不是？如此一来，没人听课、听课应付的问题就全解决了。这就是“管人”，也就是我们常说的“以人为本”，多去琢磨琢磨老师们是怎么想的，会让我们的管理工作更加顺畅。
在管理中，我们要注意三个维度：即管理的宽度、管理的温度与管理的高度。
１、管理的宽度
管理宽度，又称管理幅度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。管理学家格兰丘纳斯(Graicunas)指出，当增加一个下属时，直接单独联系的数量按算术级数增加，而相应的联系总数，由于加上直接团体联系和交叉联系，是按指数比例增
加的。格兰丘纳斯认为，控制幅度应限制在“至多5人，可能最好是4人”。
也就是说，无论我们负责德育管理还是教务管理，也无论我们是普通教师、班主任，无论学校要被我管理的有３０人、４０人还是１００人、２００人，一个人所能直接管理的人数最好是４－５人。
其实我们在工作中，也在自觉不自觉地运用着这一管理理论。作为中层领导，４－５个级部组长或教研组长或骨干教师是直接受我管理的；作为班主任，４－５个班级干部是直接受我管理的，许多工作的布置、安排、检查、反馈，找这几个人就可以了。他们每一个人，再直接管理４－５人的下一层成员??如此逐层管理，那么即使一个单位的人再多，也能保证管理的绩效。
２、管理的温度
美国通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇，是20世纪最伟大的CEO之一。在一次全球500强经理人员大会上，杰克·韦尔奇与同行们进 行了一次精彩的对话交流。一个同行问：“通用电气公司成功的主要原因是什么？”杰克·韦尔奇回答：“是用人的成功。”“那么，总裁先生，” 又一位同行期待地说，“请您总结一个重要的用人规律吧！”杰克·韦尔奇思索了一下，侃侃而谈：“一般来说，在一个组织中，有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线。一个善于用人的领导者，必须随时掌握那20%和10%的人的姓名和职位，以便实施准确的奖惩措施，进而带动中间状态的70%。” 这个用人规律，被称之为“活力曲线”。“活力曲线”告诉我们，中间状态的70%是多数支持者。最好的20%和最差的10%是制度最分明的践行者与获得者，从而提升团体奋发向上。
在工作中，我们某项制度的建立，某种措施的施行，都要着眼于这70%的大众。有些工作，在管理者的眼里，是通向某一目标的“捷