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12） 现金流量表；
第十五条 集团公司战略投资部负责组织编制资本运作计划、重大投资计划、控股公司的全面预算、参股公司的利润预算，以及本部门的工作计划和预算。
第十六条 集团公司人力资源部负责组织制定集团公司年度的人力资源计划，包括人力资源需求计划、招聘和培训计划、薪酬和激励计划等，并形成相应的费用预算，以及本部门的工作计划和预算。
第十七条 集团公司安全技术部组织制定技术改造计划、关键设备保障计划等，并就因此对生产经营成本产生的影响做出相应的预算，以及本部门的工作计划和预算。
第十八条 集团公司物资管理部负责组织制定采购计划，并形成相应的收入费用预算，以及本部门的工作计划和预算。 第十九条 集团公司总经办负责组织制定集团公司的行政改善计划，包括企业文化建设计划、制度建设计划、流程改进计划、软硬件环境改善计划等，并形成相应的费用预算，以及本部门的工作计划和预算。
第二十条 集团公司计划财务部负责制定资金平衡计划、财务费用预算、税收规划，以及本部门的工作计划和预算。 第二十一条 下属全资公司和控股公司的总经理领导本公司业务部门、计划财务部等共同组织本公司年度全面预算的制定工作。
第三章 全面预算的编制与审批
第二十二条 全面预算采用三年跨度的滚动编制形式。第一个年度的预算应分解到每一个季度，作为执行性的全面预算；后两年在第一年的基础上编制预测性的全面预算，不作分解，也不作为考核的依据。
第二十三条 全面预算的编制和审批，包括：编制和发布集团全面预算大纲；下属企业在集团发布的全面预算大纲的基础上，编制本公司的全面预算大纲，并组织编制本公司的全面预算上报给集团，根据集团公司的审核意见修改本公司的全面预算并再次上报给集团，由集团计划财务部门汇总成集团整体的全面预算，经总经理审查通过后，报集团预算管理委员会和董事会审议，经董事长签署后正式生效。全面预算的编审流程参见附件1、附件2和附件3。
第二十四条 集团全面预算大纲的编制（9月初－9月底）。
1. 全面预算大纲应当在集团的发展战略规划和上年
度全面预算总结及本年预算执行情况的基础上进行编制。
2. 集团公司总经理是全面预算大纲编制的主要负责
人，领导由集团经营班子、财务总监、总会计师、战略投资部、计划财务部、总经办、人力资源部负责人组成的团队，根据董事会形成的集团发展战略目标以及上年度全面预算编制及执行情况的总结，在征求下属公司意见的基础上，拟订集团公司全面预算大纲草案，提交预算管理委员会审议和集团董事会讨论审议。
3. 集团公司计划财务部负责编制本年度的全面预算
模板，指导集团本部各部门和各下属公司制订全面预算。
4. 预算目标应包括财务指标（收入、成本、费用、
利润、税收目标等）和非财务指标（市场、服务、安全、技术、人才目标等）。
第二十五条 全资公司全面预算的编制与评审（10月初－12月中旬）。
1. 各全资公司经理负责在集团下达的全面预算大纲
的基础上组织编制本公司的全面预算大纲。 2. 预算大纲确定后，各全资公司经理组织召开本公
司预算会议，传达集团公司的预算规划及预算编制精神，讨论来年的总体工作目标框架，确定来年的预算编审方法和程序，下发预算编制通知并提供相关预算编制表单到各部门。
3. 全资公司各业务部门、财务部门和行政管理部门
等参照集团下达的预算目标，结合经营环境的实际情况和自身能力状况，各自制定自己的年度预算，包括公司层面的和部门层面的全面预算。 4. 全资公司经理负责领导财务部门汇总各部门的全
面预算情况，编制本公司的全面预算，并组织召开预算平衡会，对各部门的预算进行综合的平衡与调整，最终形成本公司的全面预算草案上报至集团公司计划财务部。
5. 集团计划财务部负责汇总各全资公司上报的年度
预算，编制集团的年度预算。
6. 集团计划财务部在总经理的领导下，会同战略投
资部对集团年度预算方案进行初审，发现其中的潜在问题及缺口，进行敏感性分析，提出初步调整建议，并编写初审报告提交预算管理委员会。 7. 预算管理委员会负责召集相关人员召开集团全面
预算质询会，听取各全资公司提报的全面预算草案,讨论其业务发展、目标设定和财务预算等具体工作，对各单位的全面预算草案进行质询，由集团计划财务部将审议意见反馈到各全资公司责其调整。
8. 各全资公司根据集团公司的意见对本公司的全面
预算草案进行修改，并再次提报，集团计划财务部重新汇总编制集团年度全面预算，经集团公司总经理审议通过后，上报集团预算管理委员会和集团董事会审议。
9. 待集团董事会批准后，由董事长签署后发布集团
年度全面预算和全资公司年度预算，集团各部门、各全资公司经理负责组织实施。
第二十六条 控股公司全面预算的编制与评审（10月初－12月中旬）。
1. 战略投资部负责编写股东意见书，将集团全面预
算大纲下达给各控股子公司，控股子公司董事会