发布时间 : 星期六 文章霍振先-节省成本的三大理念更新完毕开始阅读
有些企业机构庞大，部门林立，公司层级特别多，这会导致成本增加。有些企业的销售额过百亿，但总部才有十几个员工；而有些企业只有十几个亿的销售额，总部却有几十个员工，企业利润直接被高成本拉低了。所以说，企业如不解决“肥胖病”，而是通过其他方法节省，只会事倍功半。企业老板可以首先审视企业架构图，从架构图上下工夫，找出多余的部门和人员，大力精简机构。
迟钝症：职责不清、信息不畅
有些企业规模庞大，部门之间的职责无法分清，就出现了“真空地带”。企业如果能把这些部门都融合到一起，就不会有这种现象发生了。
例如，有个小公司，一年只有几个亿的销售额，但总部就有几十个人，共分为11个办公室，也有人建议该公司老板“精兵简政”，总部只留三到四个人，但是该公司老板认为，为了企业长远的发展，现在就要储备人才，以备公司将来扩大规模时使用。这个老板总是想“养兵千日，用兵一时”，但事实上，这些“兵”，从来没用过。
失调症：矛盾增多、协调困难
企业如果职责不清，还会导致矛盾增加，协调起来就会很困难。有些员工会去领导面前说其他员工的坏话，领导把精力放在这些事情上面，自然就没有时间好好管理公司。身为老板，应该把主要精力用于增加企业经济效益，而不是协调人际关系。
僵化症：安于现状、墨守成规
公司规模大不代表管理效益好，也不代表管理水平高，所以不能安于现状、墨守成规。 例如，某公司的老板认为需要培训的员工都是“残次品”，因此明确规定不能随便培训新员工，更没有建立培训部门，这个观念直接束缚了公司的发展，公司连续多年销售额不佳，员工跳槽率居高不下。有一年，这家公司出现了亏损，辞退了很多高管人员，为了扭转局势，老板聘请了一些港澳台及英国的精英，但这些精英工作了不到两个月也离开了。所以说，身为企业老板，一定要坚持学习，与时俱进，这样才能带领公司向前发展。
发高烧：盲目自大、语惊四座
有些企业的老板总是盲目自大，口出狂言，意图通过这种方法满足自己的私欲，这也是不合适的。
2.小企业运作的误区
小企业要避免以下几种误区： 多元
有些小企业会同时开展多项业务，从避免风险的角度来说，这样做有一定道理，但是把资源和资金都分散开本身就是一种风险。因此，当企业规模较小、资金和资源有限时，应该集中精力做好一件事，尽量不要搞多元化。
集团
有些企业的规模很小，刚刚成立了几家分公司，就急着成立集团或者总公司，这样做势必会增加企业的成本。这些企业的管理者应该明白一点，企业赚钱需要“务实”两个字，做好自己该做的事情。
复杂
有些小公司做事复杂、关系复杂、业务复杂，成本当然会增加。
企业做业务一定要简单。有人问“股神”巴菲特买什么样的股票赚钱，巴菲特说：“业务越简单的股票，我越喜欢。尽管业务简单，我也要了解它。”企业要以经济利益为中心，以客户利益最大化为中心，而有些老板偏偏喜欢把事情弄得复杂，这也是小企业存在的误区之一。
分权
对于规模很小的企业来说，没有必要把权力层层下放，否则就会导致资源浪费。例如，在一些小企业中，一个总经理就能管理好整个公司，这时就没有必要再聘请一个职业经理人。
精英
有些小企业的老板喜欢招聘跨国人才，或者世界500强的人才，这种想法可以理解。但是精英不一定适合小企业，精英是有利于公司未来发展的，能够给公司带来直接经济效益的员工，与学历、职称没有关系。小企业招聘精英，一定会增加人力成本。退一步说，有些人在其他企业可能是精英，但是换一个环境后，就未必还是精英了。
企业以高薪聘请人才，对人才的期望自然很高，但是无论多有本事的人，做事都不一定会立竿见影，而有些老板见精英工作三个月都没有做出业绩，就失去了耐心，甚至解除合同。当神请进公司，当庸才踢出公司，这是一些小企业老板对精英错误理解造成的后果。
单传
如果在一家企业中，总经理下面只设一个总监，总监下面又只设一个经理，经理下面又只安排一个干事，这就变成了“四代单传”。本来一个人就能做的事情，变成了四个人来做，势必会增加成本。这种现象在个别国企中比较突出。
专业
小企业的专业分工不需太细。以财务工作为例，如果分工太细，财务人员的数量一定会很庞大，无形中提高了企业成本。对于应届毕业生来说，如想从事财务工作，最好不要一步到位进入大企业，应从小企业开始锻炼；即使进入大企业，也要到基层去锻炼，一专多能。
3.规模经济与规模不经济
小企业由于规模较小，没有规模效益，大企业则一定有规模效益。但是大企业经营也要有一个“度”，如果超过这个“度”，就容易得大企业病，就会增加成本，规模就不经济了。
4.人才与企业规模匹配
人员素质要和企业相匹配，也就是说，企业规模扩大后，高管人员和全体员工的素质也要有大幅度提高，否则企业很快就会走下坡路。企业如果用人不当，就会导致花了钱，却没有做成事。
优秀人才与企业规模大小不完全成正比
小企业和大企业衡量人才的标准是不一样的，所以不能用一个标准来衡量人才。中小企业的人才标准是一专多能、务实、有一定的忠诚度。
企业规模大，不代表人才一定优秀
企业规模大，不代表人才就一定优秀。企业不同层次都要有不同的人才，人才要和企业规模相匹配，否则就会出现问题。
企业规模小时要为以后培养人才
企业都是由小做大的，所以企业应该在规模较小的时候就开始培养人才，让员工具备大企业人才的相关素质。正常情况下，一个人管理七八个人是没有问题的，在有些中小企业中，一个人只管理三四个人，这样做虽然花了一些钱，增加了成本，但是却为公司储备了大量的潜在人才。
人才划分的两个维度
评价人才时应该从能力和态度两个维度出发。能力好、态度好的人是“人财”，这是企业真正需要的；能力强、态度差的人是“人材”，企业要在态度方面对他们进行培养，同时给他们有效的激励；态度好、能力差的人是“人才”，企业要在能力方面对他们进行培养；能力差、态度差的人是“人裁”，这样的人甚至无法培养。企业应该把“人材”和“人才”变成“人财”。 三、成本控制要基于企业长远发展
1.成本控制的原则 全面原则
成本控制的全面原则包括全员控制、全过程控制、全方位控制。 效益原则
成本控制要注意效益原则。例如，降低成本的过程也会发生成本，如果企业降低100万成本的同时却发生了200万的成本，这样做就没有必要了。
责任落实原则
企业要想控制成本，如果责任不能落实到人，一切都是徒劳。尤其在民营企业，很多人认为责任就是老板一个人的，这是错误的想法。企业要落实经济责任制，对目标进行层层分解，千斤重担人人挑，人人肩上有指标，这对控制成本是很有必要的。
奖励原则
如果一个人在成本控制方面发挥了重要作用，给公司带来了经济效益，就应该得到公司的奖励。对于公司的基层人员，企业可以进行物质奖励，而对于高管人员，企业可以进行精神奖励和未来发展方面的奖励。
【案例】
巧用方法妙搬书
英国大不列颠图书馆年久失修，政府建了一个新的图书馆。新馆建成后，管理者发现把大量图书从旧馆搬运到新馆会花费一笔很大的费用，于是召开了全体人员会议，商量降低成本的方法，并承诺一旦采纳建议，将奖励献计的员工1000英镑。 一个工作人员建议在《泰晤士报》上做广告，告诉人们大不列颠图书馆将要搬迁，现在借阅图书可以降低押金、延长还书日期，但是阅读完毕后要将图书送还新馆，巧
妙地利用市民参与搬书活动。管理者听了以后觉得这是一个很好的办法，就欣然采纳了。
例外管理原则
所谓例外管理原则，是指领导要做下属不能做的事情和下属无法做的事情。例外管理原则有一个前提，就是各级人员都做自己份内的事，不做自己份外的事，只有这样才能保证遇到突发事件时，上级可以越级管理。对于企业领导而言，则要善于整章建制。不建立制度的领导不是好领导，因为这样的领导只是发挥了自己的才能，却没有为公司培养后续人才。
2.成本控制的程序
成本控制需要遵循下列程序： 制定目标
成本控制的第一步是制定目标，如果没有目标，成本控制就失去了方向。 分解目标
企业有了目标以后，就要把目标层层分解到每个人，直到不能继续分解为止，建立起责任体系，避免出现“三个和尚没水喝”的情况。
分析差异
企业要用现实与目标进行对比，找到两者之间的差异，这个差异就是正在面临的问题。企业要对问题进行分析，找出解决的方法。比如，企业完成了销售额，却没有完成利润，通过分析发现是成本导致了这个问题，然后就可以进一步分析是哪些原因导致成本太高，进而采取果断的措施和决策解决这个问题。
兑现奖惩
企业要兑现奖惩，表扬好的，处罚差的。这样可以体现老板的诚信，如果老板不讲究诚信，公司的品牌也就难以保障了。
3.成本管理的三个阶段 初级：被动核算
有些企业没有成本控制和成本管理，只有成本核算。成本核算对企业很重要，核算的结果直接影响销售决策，成本核算有误会误导决策，企业要想避免出现这个问题，就需要老板真正地关心财务。
【案例】
小数据隐含的大成本
美国石油大亨洛克菲勒非常注重财务管理。有一次，他甚至亲自给一个炼油厂的厂长打电话核对财务数据，原因是那个炼油厂的石油每加仑卖到19.849元，而炼油的成本却是19.8492元（比单价高出0.0002美元），细心的洛克菲勒发现了这0.0002美元的差异。无独有偶，洛克菲勒还通过数据发现一个炼油厂缺失了680个油桶塞子。 企业老板要关心数据，因为数据背后都是钱，老板说自己不懂财务是推卸责任的表现。企业财务核算数据要准确，才能真正地为成本控制提供决策信息。