发布时间 : 星期三 文章MBA - 曹建巍 - 企业集团人力资源管控模式研究 - 以JT地产集团为例 - 图文更新完毕开始阅读
河北工业大学工商管理硕士（MBA）学位论文 表3.2 人力资源管理成熟度的主要影响因素
人力资源管理成熟度 人力资源管理体 系整体完善程度 人力资源管理从 业人员整体素质
低 低
中 中
高 高
低 中 高
人力资源管控模式与人力资源管理成熟度保持相关性。在人力资源管理成熟度高的情况下，企业集团具备采用高度分权的顾问型人力资源管控模式的自身条件，能够快速形成集团化的、统一的、规范化的制度和流程，降低沟通协调的成本，有效贯彻和实施政策，并能高效地整合和利用资源；在人力资源管理成熟度低的情况下，企业集团应采用相对集权的操作型人力资源管控模式，有效减少、规避人力资源管理成熟度低产生的不利因素。
3.2 人力资源管控模式选择模型
白万纲在谈及确定管控模式的时候，归纳了五条原则：简化可复制原则、适用性原则、整合原则、战略原则、渐进原则 [26]。
按照上述原则，根据影响企业集团人力资源管控模式的两大因素，结合咨询公司正略均策人力资源管控模式选择理论，可以建立人力资源管控模式二维选择模型，具体如图3.4所示。
低 直管型 直管型→监管型 监管型→顾问型 人力资源管理成熟度中 直管型 监管型 顾问型 针对人力资源管控模式选择选型，特做如下说明：
（1）每个企业集团必须依据自身的实际情况，创立最适合自身情况的人力资源管控模式。没有一种普遍适用的人力资源管控模式，因此不可能直接套用其它企业集团模式，
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高 直管型→监管型 监管型→顾问型 顾问型
操作型 战略型 集团管控模式
财务型
图3.4 人力资源管控模式选择模型
企业集团人力资源管控模式研究——以JT地产集团为例 也没有一种一成不变的人力资源管控模式，因此不可能一直沿用现有模式。
（2）总体上讲，需要考虑企业集团的管控模式，越集权的集团管控模式，人力资源管控模式越倾向于集权，越分权的集团管控模式，人力资源管控模式也越倾向于分权。
（3）人力资源管控模式的选择有别于战略管控模式和财务管控模式，一般情况下，战略管控模式和财务管控模式与集团管控模式保持一致，但人力资源管控模式还要受人力资源管理成熟度的影响。当人力资源管理成熟度低的时候，人力资源管控模式应当选择较为集权的模式，并逐步向与集团管控模式匹配的模式过度；当人力资源管理成熟度高的时候，人力资源管控模式在选择与集团管控模式匹配的模式的同时，可以向更为分权的模式过度。
3.3 人力资源管控模式有效性评估
Oxall提出，企业的人力资源管理优势来源于两部分：一是与生产能力相适应的人的智力的存量，我们称之为人力资本优势；二是一系列具有因果模糊性、社会复杂性、历史依赖性的过程，我们称之为过程优势。Oxall进一步拓展了这一模型，指出组织为了发展，必须拥有高技能与高忠诚度的雇员队伍，组织的首要任务是将雇员的利益与组织的利益联合起来，建立管理利益联盟；其次是为了带来组织的过程优势，组织必须发展整个产业周期的学习能力[27]。
陶向南、赵曙明从战略性人力资源管理的思路出发，认为企业内部的人力资源管理活动应该为企业经营目标服务，因此人力资源配置及其活动首先必须是与企业的总体战略相匹配的，即所谓的垂直匹配；其次，人力资源配置及其各种活动之间也必须实现横向匹配。而用于衡量各种匹配效果的标准则是考察企业的人力资源政策及其实践是否能有效而明显地促进企业绩效的提高[28]。
根据以上学者的研究，本文认为，企业集团人力资源管控模式的有效标准是集团总部对下属企业的人力资源管控能否明显地促进下属企业绩效的提高。
有效的人力资源管控模式，通过两个方面促进下属企业绩效的提高：一是通过企业集团的调和作用，将集团内部的人才在各公司之间进行互补调剂，将各公司的知识显性表达并进行共享，实现集团化的母合增值，使整个集团的人力资源管理呈现1+1>2的效果；二是通过企业集团的约束作用，明确下属企业权责，并实现二者的对等，既调动了下属企业的积极性，又保证了下属企业的执行力，从而做到对下属企业控而不死，放而不乱。
3.4 人力资源管控模式实现所需要的支撑体系
在既定的人力资源管控模式下，企业集团总部要实现有效的管控，必须依赖于一个有效的体系做支撑。这个体系，包含众多的相互影响、相互支持的因素组成的有机体系。只
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有形成了系统的管理体系，管控模式才能真正有效地运作起来，并最终实现企业集团人力资源战略目标。
3.4.1 集团总部功能的定位及组织架构的构建
作为企业集团，与单体企业不同，其下属企业复杂，组织层级众多，在这种情况下，企业集团就不能采用单一的人力资源管控模式，也不可能把人力资源管理中的所有问题都包办代替。集团总部应该管什么？管到什么程度呢？集团总部的基本职能是什么?集团总部应该如何定位?要解决这些问题，就必须明晰集团总部的功能定位，确定总部的核心职能，这是企业集团实现有效人力资源管控的关键所在。
组织架构是集团总部人力资源功能定位的外在表现，体现了下属企业和集团总部人力资源工作的汇报关系和人力资源部门的组织设置。如图3.5所示，直管型人力资源管控模式下，下属企业可不设HR部门，各项HR工作都由集团总部主导，下属企业配合；监管型人力资源管控模式下，集团总部设HR中心，承担HR共享中心和HR信息平台的职责，下属企业也设HR部门，在集团总部监督考核下开展工作；顾问型人力资源管控模式下，集团总部可不设HR部门，除重要事项报集团总部批准外，下属企业自主开展工作。
图3.5 不同人力资源管控模式对应的组织架构
3.4.2 集团总部与下属企业权责关系的界定
企业集团人力资源管控的授权体系主要关注集团总部与下属企业人力资源管理部门职责与权力的切分，达到权责的有效平衡。其中，权限划分针对集团和业务单元在人力资源管理工作中的权力的界定，保证各项工作职责的开展具有充分且不过度的权力保障；职责切分针对集团和业务单元各自承担的工作职责的界定，保证职责无遗漏无重叠。
不同的人力资源管控模式，直接影响了人力资源管理权力在集团总部和下属企业之间的切分，而这种授权关系将对管控内容与管控架构带来直接的影响。不同人力资源管控模
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企业集团人力资源管控模式研究——以JT地产集团为例 式下集团总部与下属企业的权责关系及大小界定如表3.3所示。
表3.3 不同人力资源管控模式权责关系界定
集团总部 权责大小 决策 大 监督 中 知情 小
人力资源管控模式
直管型 监管型 顾问型
权责大小 下属企业 小 知情 中 执行 大 决策
3.4.3 以管理职能为核心的管控体系的设计
企业集团人力资源管控模式最终实现方式在于由各项人力资源管理制度构成的管控体系。企业集团采取的人力资源管控模式，是在当前的经营管理状况和人力资源管理基础之上，对各部分人力资源管控内容分别做出个性化选择，最终形成整体的人力资源管控方式。
直管型人力资源管控模式，保证各下属企业人力资源工作基本由集团总部完成。集团总部负责集团整体人力资源管理体系的构建，各下属企业仅存在少量的操作人员负责执行总部的人力资源管理制度与规定。
表3.4 直管型人力资源管控模式职能授权体系
集团总部
人力资源职能
董事会 经营层
人力资源规划 招聘任用 培训开发 劳动关系管理 薪酬激励 绩效管理 20
集团总部员工 下属企业负责人 下属企业一般员工 集团总部员工 下属企业负责人 下属企业一般员工 集团总部员工 下属企业负责人 下属企业一般员工 集团总部员工 下属企业负责人 下属企业一般员工 集团总部员工 下属企业负责人 下属企业一般员工 集团总部员工 下属企业负责人 下属企业一般员工
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董事会 经营层
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