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我国商业银行服务体系存在的问题及其完善对策
近年来，有关商业银行营业网点排队难，服务效率低，总体质量差的批评或投诉报道连连见诸各种媒体，服务能力和服务水平的不适应成为影响我国社会形象的突出问题。随着国家宏观经济金融政策调整，监管部门对商业银行在资本约束和风险管理等方面监管力度加强，商业银行传统的以资本占用为主的外延型业务增长方式和以存贷利差为主的盈利增长模式难以为继。改善服务管理，提升服务水平，增加服务价值的贡献度，打造服务核心竞争力，注重内涵式增长，加快形成资本节约型的业务发展模式已成为商业银行经营转型的重要选择。因此，系统而客观地研究服务体系问题，剖析导致服务问题的原因，找准症结所在，研究改进途径，对商业银行经营转型和解决服务体系的问题具有现实意义。
1.我国商业银行服务体系现状及问题
目前，我国商业银行的服务体系与十几年前的状态相比已经有了大幅度的提高，商业银行通过规范服务行为，优化服务流程，完善服务设施等各种手段极大地提高广大客户对银行服务的满意度，但是我国商业银行的服务体系尚处于“起步”阶段，还有不少问题及薄弱环节，主要表现在如下方面： 1.1硬件建设与软件支撑不配套
近年来，商业银行的硬件环境得到了很大的改善，但与之密切相关的服务“软件”建设却未能同步跟进。网点服务管理的精细化程度低，管理指挥多头，劳动组合粗放，人员配置失衡，机具整合乏力等问题较普遍存在；产品流程设计的科学化水平不高，业务流程多，操作环节多、重复办理多、客户填写多等情况较为突出；员工的业务技能与服务质量和客户的个性化要求相比还存在不少差距。
1.2服务效率与顾客期望不平衡
商业银行在提高服务效率方面做了很多努力和探索，也收到了一些效果，但仍跟不上顾客的期望。当前商业银行对外服务中长期存在的业务处理环节繁杂，等候时间长，排队多的问题未得到根本缓解。
1.3服务形象与银行地位不相称
主要表现在服务中传递的人性化、柔性化因素不足，银行间、网点间和员工间在服务方面存在不少差异，服务质量问题引发的客户投诉还不少。
1.4业务创新与客户需求不契合
业务创新的动机或出发点仍以银行为“坐标”，考虑争取银行市场多，满足客户需求少；业务创新中,简单复制，移植和模仿较多，且银行间的产品同质化现象严重；业务创新的差异化程度较低，产品市场定价的差异度很小；同一银行业务产品之间的配套性和互补性较差。
1.5管理能力与环境变化不搭配
现有服务管理能力与客户需求及变化相比存在不小的差距；对日益增多且“点多面广”的服务声誉风险事件管理手段单一；应对因增加或调整服务收费带来与客户的矛盾及冲突的能力还较弱。
2.我国商业银行服务体系问题成因分析 2.1服务体制与机制不完善
我国四家国有商业银行的贷款、资产占中国银行类机构总贷款、资产均在60%左右，如2010年四大国有商业银行资产规模达到79259亿元，占商业银行资产总额的64.32%，国有商业银行贷款份额比重达63.73%，远远超过其他国内金融机构，在业务经营上具有一定的垄断性，没有建立起规范的现代企业制度。就我国多数商业银行经营体制与机制来看，大多带有职能部门的痕迹，服务体系尚未按照“以市场为导向，以客户为中心”的目标来设计和运转，整个系统对市场和客户的反映比较迟缓。相当一部分商业银行还没有建立起完善、系统的服务体系，虽然一些银行已初步建立了直营制度，直接管理重点客户，但在实际执行中大量基础性工作包括授信审批材料的制作、流程的启动和与客户就具体条款条件的协商等仍然交由基层银行完成。绩效考核范围比较狭窄，主要针对的网点和员工进行，往往把“板子”打到基层网点和一线柜员身上，而对二线支撑保障部门、人员和上级银行对口管理部门问责和追究还不够，绩效考核分配吃“大锅饭”的情况未彻底扭转。
2.2服务战略和观念缺失
理念的滞后和偏差、战略的缺失和模糊使商业银行服务体系从“源头”上呈现出“不足”与“缺失”。一些商业银行管理层还没有充分认识到服务对构成银行核心竞争力、促进可持续发展和经营转型的基础性作用；把服务存在的问题看成是一线柜台和结算等岗位及专业的事情，或客户经理的事情，而没有从整个服务体系特别是全员、全面、全程的角度查找和看待问题；没有真正树立“客户是银行的生存之本，一切服务活动都以客户的要求为
始点，以客户的满意为终点”的现代商业银行经营理念，客户观念匮乏，一切以产品为中心，以制度为中心，在服务流程设计的出发点是便于管理，而不是方便客户，传统银行封闭式柜台设置的出发点是便于银行资金的安全，而不是便于客户沟通；员工对服务工作的重要性认识不足，认识不到服务工作对树立银行形象、促进业务经营发展的重要性，“服务出市场，服务出效益，服务促发展”的服务观念没有得到真正的确立。 2.3服务管理环节薄弱
商业银行的服务体系普遍处在起步阶段，银行管理手段薄弱，机制不健全，其管理制度和办法在涉及服务设计、服务保证、投诉处理、服务补救及员工意见管理等内容时缺乏系统性、专业性和精细化，对一些重要环节的服务，特别是内部服务存在诸多缺失；不少商业银行的管理重心还主要放在与客户直接接触的网点部门和员工上，对内部服务传递环节的管理还较为薄弱；客户信息分散，割裂于各部门，各个业务系统中，没有建立完善的数据库。对服务监督检查的方式过于简单，且检查的范围也较为狭窄。 2.4员工忠诚度与素质有待提高
部分商业银行“以人为本”的经营思想和用人理念还没有完全树立起来，一些员工还不同程度地存在缺乏忠诚度、团队归属感和敬业精神的现象，加上稳定性不高以及分配制度还不尽完善等因素，导致对柜面和系统服务工作不安心。目前，一线员工队伍普遍存在三个短板：其一是对建立在信息化平台上的现行业务处理系统和销售型金融产品尚不熟悉，业务处理效率低；其二是与不同类型客户打交道能力、技巧还不高，缺乏应对“挑剔顾客”的必要心理准备；其三是缺乏处理柜面服务中异常情况的经验。多数商业银行还比较缺乏一支量足、质优且掌握现代服务体系理论与技能的客户经理和服务管理队伍。 3.提升我国商业银行服务体系的对策 3.1转变经营机制，改变服务观念
提升商业银行服务体系水平，必须将服务本身作为与顾客联系的基石，建立服务市场机制，实行服务内部评价。要提高内部服务效率有效支撑对客户的优质服务，须增加一线员工对内部服务的选择权，并通过服务内部计价，将内部服务的成果与银行价值创造挂钩，使承担内部服务职能的部门和员工知道他们在服务利润链中的价值创造和贡献度，从而为绩效考核提供依据，对优质服务进行正面激励；坚持以客户为中心的现代商业银行经营理念不放松，一手抓体制改革，一手抓客户服务，坚持两手抓，彻
底转变经营观念，将从上而下的指标经营管理模式转变为自下而上的客户价值开发模式，真正将银行大厦置于不断满足的客户价值的坚实基础上。建立以客户价值为导向的现代商业银行经营价值观，银行家应自觉地培养以客户为中心的思维观念，用心建设处处为客户着想的银行文化，彻底摒弃为银行经营银行的观念，牢固树立为客户经营管理银行的观念。
3.2建立中国特色的银行客户服务体系组织构架
首先要形成科学合理的组织构架，理顺客户经理、产品经理、项目经理和风险经理四者之间的关系。在客户拓展端，应明确通过客户经理统一拓展客户，提供“一站式”的金融服务。其次充分发挥客户服务体系的联动协作效应，在客户服务体系中，客户经理、产品经理、项目经理和风险经理应加强信息交流和反馈，共同参与对优质客户的方案设计、市场营销及售后服务等活动，形成整体合力。加强联动协作，必须要建立信息共享的客户数据库，更关键的是要建立科学的考察激励机制，科学确认客户经理、产品经理、项目经理和风险经理在方案设计过程中，或共同服务客户过程中各自的绩效，并合理分配四者之间的报酬，从机制上切实保障四者联动协作的顺利进行。最后要加强对客户服务体系的分析、策划、跟踪、评估工作。
3.3强化对银行员工的业务水平培训和职业道德素养教育
优质文明服务要从量的积累达到质的飞跃，关键是以人为本，通过礼仪教务培训和强化管理，提高员工的政治素质和业务素质，以员工的高素质创造出优质服务的高水平。加强业务技术培训，提高服务效率，进行上岗培训和岗位练兵，定期进行考核及专业技术比赛，要求员工业务上做到“好、快、准、严”，达不到标准不能上岗。通过严格的技能培训，使员工学会业务操作的技能，熟练、准确地操作各种业务；以柜面服务为突破口，开展形式多样的以优质文明服务为内容的活动；推广以员工星级管理为核心的规范化服务，通过对柜台人员“德、能、勤、技”的考核，授予相应的星级，实行“挂星上岗，以岗定酬，星薪挂钩”，充分调动员工的积极性；营业网点要依据规范化服务标准，对营业室内外进行净化、美化，在外部形象设计上应追求鲜明、统一的风格，以起到无声的宣传作用。
建设现代银行服务体系，提升金融服务竞争力，不但是社会发展的要求，更是人类走向文明的标志。建立一套科学的、具有高度可操作性的服务体系，是中国商业银行自身发展规律的要求，也是现代银行发展的必然趋势对银行的经营管理提出的新的挑
战。高度重视商业银行服务体系并在改革中不断提高，中国商业银行的综合竞争力才会在激烈的金融服务业中“得天下”。