发布时间 : 星期一 文章管理学专插本提纲版（精简版）更新完毕开始阅读
（三）组织变革与组织文化 1．组织变革的一般规律； 2．管理组织变革； 3．组织文化及其发展。
二、考核要求
识记：
（1）组织设计的概念；
对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
（2）组织结构的概念；
指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构的具体含义可以理解为：
①组织结构的本质是职工的分工合作关系；②组织结构的核心内容是权责利关系的划分；③组织结构的设计的出发点与根据是企业目标.
（3）职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化的含义；
（1）职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
（2）产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。 （3地域部门化：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。 （4）顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。 （5）流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动。
（4）管理幅度的含义；
管理幅度(组织幅度)：指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
（5）职权的定义；
是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，
（6）直线职权、参谋职权、职能职权的定义；
（1）直线职权：指管理者直接指导下属工作的职权。
（2）参谋职权：指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。
（3）职能职权：是一种权益，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。
（7）集权、分权的定义；
（1）集权：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。 （2）分权：是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。
（8）授权的定义。
是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。
领会：
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（l）组织设计的目的；（理解为主）
通过创构柔性灵活的组织，动态的反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应负担的责任，有效的保证组织活动的展开，最终保证组织目标的实现。
（2）组织设计的任务和原则；
（1）组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 （2）组织设计的原则：①专业化分工的原则 ②统一指挥原则 ③控制幅度原则 ④权责对等原则 ⑤柔性经济原则
（3）组织设计的影响因素；
⑴环境的影响： ⑵战略的影响
⑶技术的影响：⑷组织规模与生命周期的影响：
（4）组织部门化的基本原则；
①因事设职和因人设职相结合的原则 ②分工与协作相结合的原则 ③精简高效的部门设计原则
（5）组织部门化的基本形式：
职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网络型结构
（6）组织部门特征比较；
（1）职能部门化：
优点：①能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动 ②符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性 ③简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现
缺点：①由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 ②可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合
④ 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现
⑤ 由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提
高，也不利于“多面手”式的人才成长（图1）
总经理
人事部总经理办公室
（2）产品或服务部门化： 法律事务部优点：①有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争
财务生产营销采购研发②有助于比较不同部门对企业的贡献
经理经理经理经理经理 ③有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整
④为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件 （图1） 缺点：①企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门
②各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现
③部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本（图2）
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总经理总经理 研发部人事部图3 财务部法律部 日本市场部中国市场部韩国市场部美国市场 部 生产部营销部人事部财务部 （4）顾客部门化
优点：①企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户
真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作
②企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势
缺点：①可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突
②需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员
③顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足（图4） 市场经理部 图4
零售商部批发商部法人团体部
（5）流程部门化
优点：①组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地
反应，容易取得明显的集合优势
②也简化了培训，容易组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应
缺点：①部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突
②权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才 总经理 维修部生产部财务部人事部
燃煤供锅炉部汽轮机发电机送配电 应部部部部
（6）矩阵型结构
优点：①由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以专业
化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动 ②资源可以在不同产品之间灵活分配
③通过不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增加职能人员直接参与项目管理的积极性，增加矩阵
（3）地域部门化 优点：①可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营 ②地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策 ③通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险 缺点：①企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制 ②各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高（图3） 总经理办公室法律事务部研发部A产品总经理供应部经理生产经理营销经理财务经理人事部财务部图2 B产品总经理供应部经理生产经理营销经理财务经理
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主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情
缺点：①项目经理与职能经理之间为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，协调处理这些矛
盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本
②一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能 ③成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥
④如何客观公正地评价其绩效，并在成本、时间、质量方面进行有效地控制将是此类组织机构正常运行的关键
总经理
产品部经理研发部生产部市场部财务部人事部
产品经理A
产品经理B
产品经理C
产品经理D（7）动态网络型结构 优点：①组织结构具有更大的灵活性和柔性
②以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源
③容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并
独立的研发缺点：①可控性太差 广告代理商和咨询机构
（6）管理幅度与组织层级的关系；
管理幅度*管理层级=组织规模
项目管理小组
（7）扁平式组织结构与锥形式（瘦长型）组织结构的优缺点； 制造厂商代理销售商 （1）扁平式组织结构：
优点：①由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低
②上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于下属人员的积极性和创造性 缺点：①过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度
②下属也缺少了更多的提升机会. （2）锥形式（瘦长型）组织结构：
优点：①由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的
指导和控制
②层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接 ③为下属提供了更多的提升机会 缺点：①影响信息的传递速度，信息失真度比较大
②增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性
（8）管理幅度设计的影响因素；
⑴工作能力
⑵工作内容和性质： ⑶工作条件： ⑷工作环境
假定组织幅度为4 14166425610244096假定组织幅度为818645124096
（9）职权的形式；
① 直线职权： ② 参谋职权：
组织层级1234567幅度：4非管理人员人数：4096管理人员人数（1～6层）：1396幅度：8非管理人员人数：4096管理人员人数（1～4层）：585
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