发布时间 : 星期三 文章民生银行模式创新更新完毕开始阅读
第一种方案是主要走行业线。参照目前已有的四个行业金融事业部，将其他能够相对独立出来的行业继续进行事业部制改革，而不宜独立出来的行业则授权于分行成为其特色业务。这种方案的好处是，可以使总行某些行业的营销力量更强，资源更为集中，同时也可改变分行介入各个行业但并不专业的现状。
第二种方案是由分支行进行整体营销，中后台各司其职。这种方式可以发挥总行、分行、支行这三方面的积极性，也是最能结合目前国内银行业现状的方案。不过这种方案在国外早不适用了，因为事业部改革的初衷就是专业化要求的提升，分支行一把抓还是解决不了专业化的问题。
目前国外运用较多的方式是，所有事业部均为产品事业部，这些部门以客户为中心，以产品为导向，拥有直接业务授权，并进行严格问责。这种方式因服务效率较高而被称为“一站式服务平台”。
上述三种模式正在探讨过程中，但有一点行业已经达成共识，也就是说，风险管理一定要集中高效，中后台要以最低的成本达到最高的效率。
五、期待民生事业部制改革顺利推进，维持强烈推荐评级
由于事业部制改革是从经营低风险的利差向经营中度风险的利差转变，我们预计贷款利率上浮比例逐步提高的同时可能伴随着不良贷款率的适度上升，这也是经营模式转变的必然结果。但只要公司的风险定价能力能够覆盖风险成本，提升ROA 的目标同样能够实现。
我们相信民生银行的改革也必然面临诸多难题和阻碍，具有一定的不确定性。但我们可以肯定的是，首先，从短期来看，目前的估值已经充分反映了较为悲观的预期，考虑海通股价下跌因素后，09 年动态PE 和PB 分别为10 倍和1.5 倍，分别低于行业平均10%和17%，安全边界相对来说还是较高的。从3-5 年的时期来看，我们对公司发展前景充满信心。我们认为事业部制改革将是中国综合性大中型银行面临的新一轮革命。改革从来都是与风险相伴。我们期待民生银行事业部制改革的顺利推进，期待民生银行为中国商业银行在未来新的竞争格局下的盈利模式的转型探索出一条新的路子。维持民生银行强烈推荐的评级。（资料来源：招商证券）
二、事业部制与总分行制优缺点比较分析
1、现有总分行制的缺陷
过去中国商业银行主要集中做低风险的大中型企业贷款，同时银行专业化和风险定价能力不足，导致中小企业中更多的优质企业缺少“伯乐银行”的赏识，融资需求远远得不到满足。目前，随着我国直接融资步伐的加速发展，商业银行的大企业客户群体的逐步萎缩，特别是中小银行来说，参与大型贷款的能力和资源也比较有限，而且随着商业银行多元化战略的实施和各类客户需求的升级，寻求新的客户群体和提高专业化水平便成为商业银行的必然选择。因为国内银行短期内仍然受到国家政策上的利差保护，同时直接融资的发展尚不足以威胁到信贷供求关系的扭转，所以这种选择在近两年内显得并不紧迫，但先入者为主，谁抢占了改革的先机，谁就抢占了中国银行业未来新一轮竞争的先机。
总分行制实际上是一种准地区性质的事业部制，但各分行的独立性又低于完全的地区事业部，体现在分行利润考核的独立性低于事业部，分行之间缺乏完善的内部转移定价制度等方面。过去由于地理空间上的限制，信息技术的落后，总分行制在过去是一种比较有效的经营管理模式。但在新的竞争形势下，传统的部门银行制有几大严重缺陷。
一是定位不清晰，求大不求强。在规模导向的分支行体制下，分行尤其是支行在公司和零售业务的侧重上，往往是偏向前者，所以近年来多家银行加大零售银行业务投入，却收益不大。
二是同质化严重，缺乏专业性，难以适应金融产品深化和复杂化，客户需求多样化和升级的需求。
三是缺乏专业化管理导致风险识别和定价能力偏低，无法适应银行风险经营由低风险区逐步转向中度风险区，以及利率市场化客观上要求银行提高风险定价能力的现实需要。
四是低效率、流程漫长，部门为政，既难以对市场迅速反应，更难以有持续的创新能力。因此这种高成本、高风险、高资本消耗的体制很难在中长期的竞争形势中处于有利地位，很难从根本上提升ROA、风险调整后收益率等指标。
2、事业部制的优缺点
与传统集权式、职能型的组织架构相比，事业部制具有产业化和工厂化的特点，更具有生产效率，对于实施多元化发展战略的大中型银行更具有优势。这是因为：
第一， 事业部对本部门业务的专业化、集约化经营，有利于业务统一规划和资源优化配置，有利于推动业务快速发展。尤其是在风险控制方面，经营管理风险和市场风险相对集中，风险管理更为专业，有利于对产品风险的有效控制和化解。
第二， 事业部相对分权，降低决策链条，有利于提高决策效率，提高总行对终端的控制力。事业部部内职能单位决策链条短，能有效提高专业化水平，经营决策效率和市场反应速度，适应不稳定环境所带来的高速变化，更好地满足客户的需求。事业部制形式上是分权，实际上是高度集权，有利于提高银行对网点终端的控制力。基层分支行长可以摆脱具体业务条线的细节性事务，专注于综合化管理。
第三， 事业部经理及其他管理人员拥有较大的经营自主权和财务分配权，能充分调动部内员工的工作积极性和主动性。各事业部的独立考核有利于公司对部门的绩效管理和评价；
第四， 有利于提高成本的核算精确度，极大地提高考核的科学性。与总分行体制相比，事业部制提高了成本核算的精确度，成本核算可细化到部门、岗位甚至产品。由于提高了成本核算的精确程度，相应地可以细化考核部门、岗位和产品的盈亏状态。
而且随着信息技术的高速发展，商业银行数据的大集中，通过计算机等通讯技术异地管理已经成为可能。但事业部制也具有与生俱来的缺点：
第一， 机构重叠，由于各事业部独立核算，自负盈亏，各事业部都要设财务部、行政部等部门，也不利于发挥职能部门的规模经济；
第二， 较难把握集权与分权的关系，分权过多会削弱总部整体领导能力，过分集权又不能充分发挥事业部制的优势；
第三， 由于事业部是相对独立的利益主体，它的利益不可能完全与公司整体利益保持一致。
不过发达市场的经验表明，随着银行业务的日益复杂化，专业化的提高和客户需求的不断升级，成功的事业部制对于一家实施多元化战略的大中型银行，仍然利大于弊，事业部制仍成为了国际大中型综合银行主流的经营模式。
三、事业部制改革的难点和关键
1、内部转移定价体系是难点也是关键点
推行事业部组织模式的基本前提之一就是能客观评价各事业部的经营业绩，这需要对事业部和公司其他部门之间发生的产品、服务或资源转移价格做出精确计算，即内部转移定价。
内部资金转移定价(Funds Transfer Pricing，简称FTP)是内部转移定价的关键，是指商业银行内部资金中心与事业部按照一定规则全额有偿转移资金，达到核算业务资金成本或收益的一种内部经营管理模式。由于事业部长于贷款，分支机构长于存款，双方的资金划转应确定精确的内部资金定价机制。在商业银行，内部资金转移价格表现形式为利率，通常也被称为内部资金利率。
其次，应当明确由各事业部承担的成本费用范围，使用科学合理的转移计价方法，把原来由职能部门承担的研发费用、管理费用，以及由各级分行和营业网点承担的营销费用等计入各事业部业务核算范围。
再次，如果事业部制业务与其他业务存在较强的协同效应，或在营销服务等方面对其他业务具有较强的依赖性，还必须确定合理的收入分成机制，使其财务结果能真实反映业务活动的努力程度。难点在于集团内部的一些后台资源是统一共享的，一些业务的完成要借助很多部门共同完成。比如，商业银行的中间业务目前仍主要围绕传统信贷业务开展，需要存贷业务的客户资源，对传统业务的依赖性非常大。由于这种依