发布时间 : 星期一 文章医院的概念与功能更新完毕开始阅读
单，这大大削弱了患者对高医疗费用的抗拒，促成了政府每年的医疗保障支出节节攀升。
（三）公共合同型——日本、德国
该类型的国家主要通过商业保险享受高水平的民办医疗服务，国家同时实行较完善的社会医疗保险制度，使低收入者的医疗也能得到保证，如日本、德国。
1、日本 日本在经济体制上实行的是以市场为基础的“政府导向型市场经济”，推行财产私有、契约化和风险自担的原则，政府进行有效的宏观调控，大力发挥民间团体的领导作用，并实行终身雇佣、终身教育、职工参与和提倡企业精神等激励机制，这些原则和机制都应用到医院管理中。日本的医院在管理上有一套严格可行的内部管理机制，使各职能部门都能互相制约、协调，从而达到管理系统化。综合性医院科室设置齐全，功能界定明晰。主要有管理部、临床部、救急部、药剂部、医技部、看护部等。正副院长一般为2~3人，其主要负责医院重大事项决策。每周有一定的时间参加医务诊疗工作，日常人、财、物管理均由管理部负责。日本医院的经营管理根据医院的性质有所不同。日本公立医院的经济运行和经营，颇与我国医院“差额补贴”模式相似，医院收入主要靠医疗保险收入和政府补贴，分别约占70%和30%。从部分医院收入结构得知，住院收入约占50%，门诊约占36%，其他门诊收益占15%。医院药品利润率在15%~30%不等，由于人头费、低床位使用率和周转率等因素，使80%以上的医院处于经营亏损。面对经营亏损，日本的一些医院在经营管理上采取了
一些行之有效的对策：一是每天把医院经营状况、床位使用情况的统计告知医生与护士，使全体医务人员参与医院管理；二是与小型医院、诊所保持良好的合作关系，需长期住院出去，急重病人转进来，有点“医院集团化”的味道；三是把非医疗性项目全部委托给企业，减少人头费开支；四是借鉴企业做法、设备、仪器中心化，以提高使用效益，减少开支，降低成本等。这些医院非但没有亏损，还有盈余来添置医疗设备。日本医院内部管理体制较严密，主要分为3大类部门：临床部门、医技部门、管理部门。由于医院内部体制精简合理，基本上形成了“以病人为中心，以病人看病作业流程为主线”的运行体制。挂号、收费、出入院、病案管理、信息管理均属管理部，无论是病人看病流程，还是内部管理，效益高且方便病人。
目前日本医院管理面临许多问题，主要包括政府对资源配置管理过多，病人在不同规模医院之间的流动不合同，医疗费用控制不力，缺少不断提高医疗服务质量的激励机制等。
2、德国 德国在经济体制上实行的是“社会市场经济模式”。这种经济模式既包括市场经济，又包括社会福利和国家政府干预，即通俗公式表示的“市场经济+总体调节+社会保障”。德国的医院管理工作以市场需求为导向，以社会医疗保险制度为基础，政府对医院实行宏观管理，高度重视区域卫生规划，根据医学专科特点、社会服务需求和经济结构的原则将医院划分为社区服务医院、跨社区服务医院、中心医院和特级医院四个层次。
根据德国的《医院管理法》，医院通常由州卫生部和区卫生处负
责行政管理。医院内行政、医疗、护理三方面各成体系，实行院、科二级管理。医院领导（即院长）实行专业化管理。行政院长大多是大学经济系或法律系毕业的管理专家，医疗院长由各科主任、医学专家担任，护理院长由具丰富实践经验或高等教育水平的高年资护士担任。院长一般4~5年改选1次，也可连任。有的医院行政院长可终身制，有的医院则成立医院管理委员会，有的医院不设置职能科室，采用与主管院长相对应的秘书制，实现主管院长领导下的参谋助理功能。职业化的管理体制能使院长全身心投入到管理工作中去，有利于医院管理工作的规范化、科学化。医院的行政管理机构都比较简单，也没有太多层次。一般的医院都设有董事会，下面是院长、院长下面主要设4个部门：人和资源管理、财务管理、信息管理、训练管理。这4个部门各自独立，直接受院长领导。医院行政管理与医疗业务管理相对独立。通常科主任在业务建设和科室有较大的权力。医院的管理人员都是专业从事管理的人员，不会去干涉科主任的业务工作。他们互相配合，各行其是，医院管理井然有序。德国医院管理当前存在的主要问题是：对预防保健重视不够；由于采用第三方付款方式，缺乏制约措施，医疗费用上涨较快：政府不负责对医疗质量的监督检查。
（四）公仅功能互补性——新加坡
1985年以来，新加坡政府为从根本上提高医院的服务效率和质量，确立在亚洲医疗市场的领先地位，开始着手对政府医院重组。这次重组基本思路是：按照公司法将政府医院注册为法人集团，将政府资产按照市场化的方式进行动作和管理，使医院享有独立的管理权，
运作效率和费用效率达到最优化，而并不追求利润。在新加坡的医院中，病人可以选择不同档次的床位，主要区别在于能否自主选择住院条件和主治医生，不同级别的床位享受不同的政府津贴。在这种体制下，新加坡医院的床位共分为A、B1、B2、C四种类型。A类为私人性质的床位，政府不给予任何津贴；B类为半私人性质的床位，分B1和B2两层，政府津贴为总费用的20%~65%；C类政府津贴达80%。目的就是让更多的人按照个人的条件来享受相应的医疗服务，尽可能帮助那些真正需要帮助的人。公司化的医院每年获取政府的资助或津贴，财务独立，自行决定职员的聘任及薪酬，在满足病人对医疗服务需要时，拥有较大的自主权并可做出弹性安排。新加坡所有的医院都通过了美国医院管理标准论证、IS09001认证及国际职业卫生与安全管理体系的认证，在管理过程中非常注重考核标准的量化。在制定政策与制度时，强调科学与完善，在执行时强调一丝不苟。除国家和集团共同的管理制度和考核标准外，各医院还有独特的、切合实际并得到大家认同的管理和考核制度。如亚历山大医院将“平衡积分卡”、“六西格玛”、“品质圈技术”和平“丰田流程”引用到医院质量评价与改进中，实行国际性标准，促进了医疗服务质量的持续改进与提高。新加坡的医院管理是成功的，不足之处是高额投保费易削弱雇主的商品国际竞争力，过度储蓄还易导致医疗保障需求的减弱。