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沈阳农业大学学士学位论文
综上所述，通过 DBJC 公司2012 年到2014年应收账款相关财务数据的分析，可以发现：DBJC 公司应收账款余额随主营业务收入变化而变化，整体上是不断增加的，公司应收账款占主营业务收入的比重和应收账款占总资产的比重都不小；近 3 年来公司应收账款周转率降低，公司应收账款周转天数变多；公司应收账款账龄情况不是很好，坏账风险较大；公司应收账款的债务人中大客户所欠账款的比例非常高，公司经营风险较大。
2.3DBJC公司应收账款的管理现状
通过在公司的实际调查，与有关财务负责人的交流了解到DBJC公司目前应收账款的管理情况如下：
2.3.1存在高额逾期应收账款
应收账款产生后企业必须考虑如何足额收取的情况。对于DBJC公司来说，建筑施工企业的特殊性在于施工前施工单位都会事先垫款，结束后与甲方交涉索要全部款项。一项工程的建设从原材料、现场施工人员到中间产生的期间费用等全部由本公司承担，因此产生的应收账款数额十分巨大。与DBJC公司有业务往来的企业很多未按约定时间归还应收账款，使其产生高额逾期应收款，再加上近几年房地产泡沫严重，许多建筑开发商破产跑路，应收账款成为呆账坏帐的风险很大。
2.3.2 应收账款管理人员意识落后
DBJC公司领导人对应收账款没有充分的认识，致使相关财务管理人员对应收账款的管理懈怠，相关责任认定不清。
项目管理人员只埋头工程的进度、安全、质量等方面的管理，而忽视工程现场签证及进度结算；财务人员只管埋头做账、报报表，不了解合同的签订、工程签证、工程进度、付款条款、质保金的约定等情况，管理责任模糊，经营与核算脱节，导致应收账款不能及时核算，只是进行事后反映，不能对应收账款实施有效的监督、管理和控制。
2.3.3DBJC公司的现金流入少，资金周转慢
施工企业因其自身经营流程的特点会产生应收账款，DBJC 公司承接工程项目产生的工程款等占该公司应收账款的大多数[12]。由于工程项目往往工程量大、建设周期长，导致工程资金结算和支付也要经过较长时间，DBJC 公司也存在建筑施工企业普遍存在的资金短缺、资金周转困难等现象。应收账款占流动资产较多增加了公司的经营风险，而公司应收账款作为一项债权，其具有未来现金流的资产特性没有被充分利用。
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2.4 DBJC公司应收账款管理存在的问题
建筑行业的特殊性导致其应收账款一定存在。就当前的投资模式而言，无论是PPP、TOT都存在这施工企业现行垫付建设资金的潜规则[13]。而这往往因为出资方自身支付能力不足或陷入债务危机而被动产生应收账款。不仅如此，根据当前国家的相关法律法规，建筑行业必须缴纳相当比例的质保金。由于工程质保期限的问题，质保金也会久拖不决成为企业的应收账款。而且，建筑施工项目周期长、施工任务层层分包等，由于资金链传递的延时性也使得承包商、分包商容易产生和堆积应收账款。
2.4.1未对欠款单位建立诚信指标体系
建筑施工企业应对全部欠款单位建立诚信档案，时时掌握客户信息，对于恶意拖欠工程款的客户，应加紧催收力度，态度要强硬，催收无果，可直接向法院起诉。对于信用记录一向正常甚至良好的客户，应按期去电发函，同时，常派人与其面对面地沟通，协商，争取在延续、增进相互业务关系中妥善解决工程款拖欠的问题。在建筑业不景气导致许多开发商没有足够的工程款支付致使该公司存在大量应收账款及坏账的情况下，建立诚信指标体系显得尤为重要[14]。在整个大市场低迷的状况下，建筑施工企业的应收账款是保证自身的资金流及公司正常运作的前提。
2.4.2日常管理和监控不到位
DBJC公司并没有建立应收账款台账管理制度，而仅仅在资产负债表补充资料中按账龄对应收账款的数额进行简单分类，平时则没有对应收账款进行辅助管理，收账政策不合理。在工程项目回款好的情况下，基本能满足需要，但在工程回款不畅的情况下就不能满足企业正常经营的需要[15]。其次，没有建立应收账款定期清查制度，长期不对账。定期对账是确保债权准确完整的有效手段，同时又可提醒债务人应尽快还款。可是许多施工企业并未真正意识到对账的实际意义，在自我确认应收债权入账以后，长期不与发包单位对账，造成双方债权债务不相一致，有的即便对了账，也并未作为一项制度坚持下来，对账的作用未能实际发挥。另外，会计上应收账款的确认不真实。应收账款的确认应该以与建设单位办理的工程价款结算为依据，但很多企业只是一厢情愿地将自认为应收取的工程款记入“应收账款”账户，得不到建设单位的认可，为以后应收账款的收回埋下了隐患，同时，随意确认应收账款也给企业增加了税收负担。 2.4.3应收账款管理人责任认定不清
DBJC公司应收账款中有相当一部分是前任企业负责人在任时形成的，但现任企业负责人却“新官不理旧账”。缺乏制度约束，债权责任不明确，有关责任人员的行为就难以规范，制度缺口在很大程度上增加了应收账款回收的管理难度[16]。另外，大量应收账款对不上、收不回，还在于没有明确的应收账款管理部
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门，没有建立切实可行的应收账款管理办法，对应收账款的确认、记录、控制、催收缺乏严格的内部控制措施。
3 DBJC公司应收账款管理的改进建议
3.1建立信用管理体系
信用管理组织模式，是指企业在信用管理工作过程中以什么样的组织形式进行信用管理工作，如何规定各部门在信用管理工作中的职能权限以及各部门之间的协调关系，如何设置信用管理工作人员及相关人员岗位职责，以发挥信用管理最大的功效[17]。
主要可以分为三大类：
模式一：财务部门下设信用管理部门
这种组织模式是一种比较传统的信用管理的组织模式，仍然把减少客户应收帐款为主要的目标，信用管理的功能放在财务部执行，信用管理人员受财务经理的直接领导，主要功能是应收帐款的管理主要侧重于事后控制。这种组织模式的优点是企业能够很容易控制应收账款[18]。其缺点是很可能影响销售业绩，造成财务部门与销售部门的强烈冲突。但是如果协调小组的调节功能发挥的好，这种方法也是可行的，慢慢的协调小组的功能就会很独立。目前国内有相当一部分企业在应用这种组织模式去进行管理[19]。
模式二：销售部门下设信用管理部门
这种组织模式下的信用管理部是设置在销售部下面，所执行的功能主要是事前的评估判断，把原来由销售代表做的判断独立出来交由专门的信用部门去处理；信用管理人员的直接领导是销售经理，只对销售经理负责。这种组织模式仍然需要有协调小组的参与，以协调销售和财务部门的关系和矛盾[20]。
模式三：独立的信用管理部门
这种组织模式下，信用管理功能真正开始从其他职能中独立出来并作为一个单独的管理机构，开始和销售部门、财务部门并驾齐驱。这种模式下的组织体系中产生了信用风险管理委员会这个非常设机构负责最高权限的信用审批工作和企业信用政策的制定等。这种模式实现了信用管理的真正协调作用，不再想以前的模式有所侧重，而是从公司的利益最大化角度去处理销售与财务的关系，统一财务与销售的目标。这种组织模式的缺点是信用管理部从门其他部门中独立出来，同时也就造成了各部门信用管理的功能分割[21]；信用部门往往成为众矢之的，其他部门容易把自身的责任向信用管理部门来推托；要求信用管理部门的工作人员沟通能力比较强，不断和其他部门的员工进行沟通，随时掌握最新的信息，否则很容易出现信息失真和滞后的情况。
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3.1.1建立信用管理机构
根据DBJC公司的组织特点应选择财务主导行信用管理结构模式。在财务部下设信用管理科，由公司财务部负责人领导，信用管理科负责公司信用风险管理工作，同时把之前的清欠办合并到信用管理科。 3.1.2建立客户信用档案和客户信用评估制度
公司信用管理部门通过直接调查与间接调查相结合的方式对提供工程项目的业主开展业主资信调查，通过各种渠道获取、收集业主信息。公司信用管理人员获得业主信用资料后要注意核查其真实性，对信息进行加工、分类处理。根据施工企业各项目部各自完成项目施工的经营模式，DBJC公司可以按各工程项目建立业主信用档案[22]。
信用管理部门的相关人员对建立起来的信用档案进行信用评估，通常选择信用评分法。它是先对影响业主信用的一系列指标进行评分，然后进行加权平均，得出业主的综合信用分数来进行信用评估的方法[23]。公司信用管理机构选择影响业主信用的因素时要考虑财务因素和非财务因素，在信用分析的基础上，根据信息的可获取性分类确定影响业主信用的评价指标项目，例如业主管理能力、未来发展前景、信用记录、抵押贷款记录、付款担保、流动比率、资产负债率、净资产收益率、现金流量比等。公司信用管理机构对每一个指标项目制定衡量标准进行分层，财务指标项目的衡量标准通常可以参考经验值，每层对应标准设定不同的分值（每个项目评分范围可以选择 100 分制或10 分制），再根据影响业主信用因素的重要程度确定每个指标项目的权重，保证各项目权重之和为1。
3.2加强日常监控
DBJC公司对应收账款应做好日常的动态监控，建立应收账款台账，及时统计分析应收账款的变化情况，对债权进行分析研判；要建立应收账款的清收工作计划制度，结合企业上一年度应收账款的实际情况，制定本年度应收账款的回收年度任务，同时应将年回收任务分解；应建立应收账款的专题例会制度，对企业的清欠回收工作进行总结和评价，有针对性的对重难点项目进行分析、指导和布置。
3.3建立责任人认定制度，完善绩效考核机制
应收账款的清欠关键在人，所以施工企业应制定奖惩考核规定，通过奖惩制度来激励清欠责任人的工作积极性。要建立对应收账款清欠执行的监督检查内部控制机制，对应收账款从发生到回收进行全过程监控。
DBJC要结合本单位实际情况，下达清欠回收任务，落实清欠回收指标，强化施工项目的应收账款回收责任；另一方面要严格控制资金拨付比例，注重清欠的资金成本，并做好与债务人的往来核对工作及建立风险预警及快速反应机制。DBJC要关注重点项目，及时掌握所属单位的资金流向。
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