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和时间赛跑 奇瑞汽车信息化建设
文：李卫忠 2007-7出处：e制造
阅读提示：信息化应用有力地支撑了奇瑞的快速发展。在短短5年以内，奇瑞产品平台从一个发展到五个，年产量翻了两番，信息化系统功不可没。另外，奇瑞信息公司是奇瑞内部的负责信息化应用开发和推广的部门，新技术应.....
在去往奇瑞汽车有限公司的路上，司机告诉笔者，奇瑞庞大的厂区几乎占据了芜湖经济开发区四分之一的土地。而十年前，在奇瑞创建之初，这里还是一块块的菜地和水塘。
1998年，奇瑞花费了近2亿元人民币购买了一条福特汽车的二手发动机生产线，1999年5月18日奇瑞第一台发动机下线。到2001年，定价10万元的奇瑞风云轿车。据介绍，南汽名爵的PDM项目已经于去年完成，ERP项目从去年2月开始启动，计划到今年3月底正式上线。整个平台则预计到今年年底全部建成，而且完全可以适应公司未来5年的业务发展计划。
现在，汽车界都在谈论“N日造车”的话题。1994年宝马以8亿英镑的价格将MG罗孚汽车集团网罗在其麾下。在此后的几年里，宝马对MG罗孚在英国伯明翰和长桥的两个工厂进行了改造，以宝马工厂的管理模式造就了一个全新的MG罗孚，其配置的自由组合竟可以达到10的8次方之多的变化。据介绍，MG名爵从罗孚项目萃取出的大部分业务数据，都将逐步融入到自主设计研发的平台中，在PDM平台中实现产品模块化设计以及所有的工作流管理。
“不久的将来，你就可以在我们公司的网站上实现自主选配、下单的订单式服务。” MG名爵ERP项目实施负责人员充满自信地对记者说。
上市就受到了欢迎，一年内卖出了2万8千辆。到了被称为中国轿车市场井喷时期的2002年~2003年，人们注意到，一个来自安徽的品牌“奇瑞”以年增长50%的速度，成为市场销售增长最快的品牌之一。此时，企业经营和管理中的问题也开始暴露，如市场信息不灵敏，生产预测数据不准；装配过程中因为缺件、质量不好而影响产品及时交货或质量问题；成本核算不细，不能有效控制等问题，高速发展的业务对信息化需求也越来越紧迫。规范业务流程是从根本上解决问题的办法，奇瑞领导层决定实施ERP项目。
初战告捷
2002年，奇瑞信息科正式成立。首先确定实施系统要使用哪种软件。ERP项目是公司的关键项目，只能成功，不能失败，软件的选型至关重要。在排除了自主开发的可能性之后，奇瑞对十几家软件厂商进行了调研，最终确定使用SAP的R3系统。
谈到SAP中标的理由，奇瑞认为，R/3系统是一个可靠的集成标准应用软件包，客户数量庞大，包括一汽大众、上海大众、上海通用等众多的汽车制造厂商都在使用R/3软件作为进行决策和管理的工具；最新版本MySap.com 以电子商务服务为核心，是一个开放的，协同的商务环境，能将SAP解决方案转换为基于网络的应用程序；此外，MySap.com含有专门的汽车工业解决方案，包括精益生产方式（LP）、准时化生产（JIT）、看板管理、CKD方式等，对于借鉴国外大公司的管理经验尤为有益。
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为了保证ERP项目的顺利进行，奇瑞组成了以公司总经理助理为项目经理的ERP项目小组，从各业务部门抽调了精兵强将。2002年4月2日，奇瑞与实施方IBM的四百多人参加了ERP项目实施誓师大会，5月份完成了项目的需求分析，7月经过详细设计，进入了ERP配置阶段，9月项目进入测试阶段。
奇瑞汽车本部通过SD、MM、FI、CO、PP等五大模块的实施，以及基本的焊装、涂装和总装车间车辆信息跟踪系统，实现了企业的销售、生产、计划、采购、财务等业务的集成，提高了数据的准确性、及时性，使资金运作科学有序，减少了资金的积压，管理也更加规范，使各项工作更加具有预测性和计划性。
以库存资金占用率为例，仅2002年10月，总装非寄售库存资金占用比9月份降低2200万，发动机非寄售库资金比9月份减少200万。从整个供应链来看，库存资金总占用量由10月的1.623亿元减少到1.110亿元，共减少5100多万元。在此过程中，奇瑞还安排了详细的SAP实施培训计划，包括各级管理人员、ERP项目组相关人员和最终用户的培训。
2003年，奇瑞二期工程厂区建成了包括发动机、冲压、焊装、涂装和总装五个工艺车间，并具备了年产40万辆的能力。为适应生产建设新形势的需要，二期ERP项目的上马势在必行。从2002年年底开始，以ERP项目一期工程的实施人员为基础，奇瑞用了近半年的时间完成了二期项目的各项工作。2003年5月，随着公司二期工程各车间开始试生产，ERP项目的二期工程也投入了使用。
苦练内功
2004年，伴随着国家宏观调控政策的实施，中国轿车市场出现了明显的滑坡，奇瑞的销售量也从2003年9.2万辆下滑到2004年8.7万辆。奇瑞汽车有限公司总经理尹同耀坦言：早期我们没有销售网络，没有服务网络，很多产品都得不到服务，产量上得非常快，口碑就不好了。
此时，奇瑞在信息化方面则暗中使劲，加紧修炼内功，陆续上马了CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）、HR（人力资源）等项目。其中，CRM梳理了奇瑞溶入整个市场的一个以客户为中心的服务及产品的产出和管理的流程。企业的Call Center（呼叫中心）是了解整个外部市场运作情况的关节点和纽带，也是奇瑞公司在一期CRM项目中实施的重点。
SCM项目则实现了供应商同步访问奇瑞局域网上SAP系统中的数据，以及进行JIT的试点，实现采购订单的无纸化、库存信息的实时查询等。此外，奇瑞还在汉普的协助下，完成了SAP HR项目的实施工作。奇瑞公司数据中心亦于2005年10月建立完毕。有了技术和产品的创新，通过销售转化成市场，这两个轮子转起来以后就不得了，带动了奇瑞在销售、售后、供应链等方方面面的创新。到2005年年底，奇瑞的发展战略变得越来越清晰。
重绘蓝图
2006年1月，奇瑞信息技术有限公司宣布成立，奇瑞开始从战略、业务、IT三个层面，重新描绘自己支持业务运营发展的IT蓝图。
如果说，从1997年至2004年在奇瑞的第一次创业中，奇瑞人书写了中国汽车行业的一个奇迹，以年产销超过10万辆，并初步形成完整的产品线，具备整车、发动机、变速箱三大核心技术，进军中国汽车行业第一军团。2005年至2010年则是奇瑞规划的第二次创业阶段，
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企业从产品关注层面的“品质、科技、我的时尚”转向更具人文关怀的“更安全、更节能、更环保”的造车理念，优化管理，使人力资本成为企业的核心竞争力，掌握世界汽车核心技术的主动权，研发并生产更具国际市场竞争力的产品，力争2010年实现年产销100万辆。
刚刚过去的2006年，是奇瑞颇受瞩目的一年：第50万辆轿车下线、国内销量排名由2005年的第7位上升到第4位。在财富杂志评选的“中国最值得尊重的公司”当中，奇瑞名列第11位。
目前，东方之子、瑞虎、A5、旗云、QQ等车型均在各自细分领域扮演着“标杆先锋”的角色。奇瑞人现在可以堂堂正正地打着奇瑞的品牌，带着奇瑞LOGO的车，销售到世界的任何一个地方。
尹同耀说，就像谈到德国就会使人想到宝马、奔驰一样，它实际上代表了一种国家的品牌，奇瑞人一定要有远大理想，希望有一天，能够做成中国汽车的一种名片，这是奇瑞人的不懈追求。
而回顾奇瑞公司信息化所走过的路程：从2002年之前几乎是一片空白，在短短的一年内完成了内部企业网络、内部网站、邮件系统、OA系统的建设，以及SAPMySap.com为核心的一整套解决方案，到借助ERP系统、计算机网络及互联网等高效的管理工具，逐步提高企业的市场竞争力，以获取利润的最大化，实现社会、企业、员工的多方效益。最终建立起有奇瑞特色的IT系统，以ERP为基础核心，集合PLM、CRM、SCM功能，OA、WEB及电子商务为辅助的综合型计算机管理工程。总经理助理樊总感叹道，这充分体现了奇瑞高层领导对信息化带对工业化发展重要性的认识，同时，也体现了“造车育人”的道理，人在任务中成长最快速，问题会逼着人想办法。而陪同参加采访的奇瑞汽车信息技术有限公司信息化管理科主管冯涛、项目开发部经理陶传羽，就是几年来在实施各类信息系统项目中的迅速锻炼成长起来的实例。
奇瑞信息公司制定了5年的规划，而奇瑞的业务发展速度非常快，总是超额完成目标，公司的战略目标在不断滚动变化，IT规划也要相应地不断变化。樊总说：有把握的是3年，而最重要的是当年。身为奇瑞经管部的成员，樊总非常了解公司的发展方向，公司在膨胀期对信息化越来越依赖，而信息公司的任务就是把有限的IT投资用到促进公司最迫切的业务发展方向上，让信息系统把公司的各种力量形成一股巨大的合力。
去年年底，预测到企业未来对BI的需求，信息公司想提前做准备，打个半年的时间差，结果今年年初业务部门对BI的需求马上就提出来了。奇瑞人为了自己的理想，在和时间赛跑。
奇瑞经验谈
一、关于信息系统与业务需求之间的关系
在每个信息项目实施过程中，很多情况下业务部门的需求都不是很明确，而这也是很多信息系统实施失败时引用最多的借口，作为企业IT系统的建设者或实施服务商，一个非常主要的职责是引导和整合业务需求，而不是被动的接受，那样做会导致系统最后从整个企业价值链角度来说是低效和孤立的。
在系统实施过程中的业务需求调研阶段中，如果能有充分的论据最后推翻业务部门的不合理业务需求，这是业务分析做得比较高的层次。
二、信息系统与业务流程重组的关系
一个高效的信息系统必须要建立一套完善的业务流程。在信息平台前，从前大家习惯的
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一些没有规范化的流程、隐性的职责、缺失的表单等问题都浮出水面，如果这些问题在实施过程中不能得到解决，那么信息系统仅仅起到一个工具的作用，与普通的办公软件无异，甚至会更糟。
先进的信息系统好比一辆好车，经过严格培训的员工好比是好司机，但是如果不改变不合理的业务流程，就是没有良好的道路，企业照样不能高速的跑起来。
三、基础数据的正确性将直接决定信息系统的生存与发展
一个信息系统如果没有准确、全面的基础数据，就好像一个人没有健康的血液一样，在处理各种业务时将造成极大的混乱，所产生的各类交易数据也将是错误百出。
在ERP系统中，如果一个物料主数据中的一个字段定义错误，将对这个字段关联的财务、成本、生产、采购、库存管理、销售等一系列的业务产生重大错误，其对信息系统的冲击无异于是毁灭性的，但要相信在经过大量细致、艰苦的基础工作，企业是可以把基础数据弄准的。我们数据组的组长在系统上线汇报时，禁不住流下眼泪，说这些数据是通过现场核对一条一条的整理出来的，这些数据就像自己的亲人一样，在场参会的人员很受感动，这说明只要有科学的方法，经过艰苦细致的工作，基础数据是能够准确的收集起来的，而这又是信息系统正常运行的前提。
四、培训和宣传的重要性
绝对不能把信息系统做成少数人的系统，而是要依靠持续的培训和广泛的宣传，消除各级人员对信息系统的神秘感和恐惧感，否则信息系统应用的效率就会大打折扣。
本来是要提高工作效率和管理水平的业务平台，最后成了一个“贵族系统”，这对于企业来说是一个莫大的讽刺和悲哀，只有引导公司全体员工积极的学习信息系统的知识，才能带动大家对信息系统提出改善的建议，在整个系统的生命周期内最大限度的发挥它的作用，从而为公司取得效益。
汉普行业总监吴相国点评奇瑞信息化
长处：信息化应用有力地支撑了奇瑞的快速发展。建厂之初，奇瑞领导就认识到了ERP系统对于企业规范流程、整合信息的重要性，实施了先进的ERP系统；其后建立了供应商管理、销售管理、人事管理、产品数据管理等一系列信息化应用，在短短5年以内，奇瑞产品平台从一个发展到五个，年产量翻了两番，信息化系统功不可没。另外，奇瑞信息公司是奇瑞内部的负责信息化应用开发和推广的部门，过去几年在内部推广，新技术应用等方面发挥了很大作用，成为了在国内汽车制造企业里，依靠自己力量进行大规模信息化建设的典范。
不足：汽车制造对信息化系统的依赖程度较高，而且汽车企业的信息化系统体系复杂，脉络关联强，随着奇瑞的快速发展，一方面产品数据和业务数据日趋复杂，另一方面组织结构变化较大，信息系统建设应该更具前瞻性。另外，企业高层对信息化系统的重视需要加强，营造适合信息化应用的企业文化。
Infor 项目经理夏冰点评奇瑞供应链
1.基于看板的“拉式”系统
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奇瑞在生产过程中，充分吸取了丰田制造方式（TPS）的理念，在采购物流和车间物流中实施了基于看板的连续“拉式”供货系统。相比MRP按计划产生物料需求的推式系统，“拉式”系统（根据后道工序需求来安排供货）更贴近生产现场的实际需求（更精益），能够实现小批量、多频次供货，从而有效降低现场库存，并且拉式系统降低了对MRP系统的依赖。
在实施过程中，奇瑞充分利用系统所包含的看板业务流程和实践经验，改善了自身的物流业务，在短短三个月内成功实现了Infor SupplyWEB系统“最佳实践”和实际业务的磨合。
现在，在奇瑞车间，一旦有零部件从超市仓库取出送往生产线，物流人员只需进行一次简单的条码扫描，系统便立即拉动看板的流转，通过网站产生新的电子看板需求，指导供应商供货。
2.供应链的规范化
由于成功地将供应商的备货、发货单打印、发货等活动集成到SCM系统中，并与奇瑞的供货需求严格对应，使奇瑞能够有效地规范供应商和物流公司的发货行为，避免了延误、漏送、错送和重复发货问题的发生。降低了物流环节对汽车生产的影响。
3.供应链协同
供应链的可视化，使得每一个参与者都能充分融入供应链业务，成为积极的参与者。在奇瑞的供应链中，不但奇瑞的采购、计划和物流部门可以随时了解供应商的供货情况，及时发现供货拖延等问题，供应商也可以了解在途货物的收货状态以及物料是否在奇瑞仓库发生了滞留。供应链的协同，为准时供货和有效控制库存打下了基础。
SupplyWEB所提供的电子数据交换功能，还在奇瑞和供应商之间建立了B2B的数据交换机制，最大程度减少了人工干预。
案例问题
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