发布时间 : 星期日 文章项目管理实务操作标准教材更新完毕开始阅读
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在决定是否承担项目、制定项目计划、以及实施项目工作的过程中都应考虐潜在的项目风险。在整个项目生命过程中要与所有的相关成员分享关于项目风险及风险管理计划的信
息。
第一章 定义风险与管理风险
风险是指由于意外事件发生或由于没有计划，而造成的没能完成产品、进度、资源目标的可能性。因为不可能准确预测未来，所有项目都有某种程度的风险。然而越是出现以下情况，项目风险就会越大：
? 项目持续时间越长
? 准备项目计划与开始项目工作之间的时间跨度越大
? 你自己、团队成员、或你所在组织越是缺乏类的项目经验
? 使用的技术或工作方法越新 风险管理是指识别潜在风险、评估风险对项目的潜在影响、以及制定井实施计划以便将消极影响控制在最低程度的过程。风险管理不是要消除风险，而是在出现环境变化不确定性的情况下为你成功完成项目提供最好的机会。
Part 1 以下风险管理战略是无用的：
? 鸵鸟方法 忽视风险并假装它们并不存在
? 祈祷方法 指望高人为你解决所有问题或令风险消失
? 否认 意识到了某些特定情况可能会给项目带来困难，但却拒绝接受这些情况可能
发生的现实
Part 2 在以下时候应当考虐风险对项目成功机会的潜在影响：
? 首次决定是否承担项目时
? 制定项目目标、战略、责任分配、进度、及资源预算时 ? 监控实施情况并对出现的问题做出反应时 ? 在项目起步后考虐对项目进行变更时
Part 3 如下做法可以管理风险并将风险对项目的消极影响控制在最低程度：
? 识别风险 判断计划中的哪些方面或哪些能预想到的项目环境可能会发生变化。 ? 估计风险对项目的潜在影响 判断如果事情不像你预想的那样将会产生什么后果。 ? 制定计划来减轻风险的影响 决定你将如何避免风险以及避免可能产生的消极后果，以保护你的项目。
? 在实施过程中监控项目的风险状况 判断现有风险是否仍将成为风险、是否有风险
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发生的变化的可能性、以及是否有其他风险出现。
? 让他人了解情况 向所有关键成员解释从最初概念探究到完成全部项目工作过程中出现的所有项目风险的状况和潜在影响。
第二章识别风险
通过以下工作来发现潜在的项目风险：
? 识别可能导致风险的条件或情况
? 判断与这些条件或情况相联系的具体风险认识风险因素。
风险因素是可能造成一个或更多项目风险的情况。风险因素本身不会致使你无法实现产品、进度或资源目标。但是它却增加了你无法实现目标的可能性。
? 产品风险 该技术可能无法产生令人满意的结果。
? 进度风险 采用新技术花费的时间可能比预计时间更长。 ? 资源风险 现有设施和设备可能不足以支持新技术的使用
Part 1 识别潜在风险时要进行以下工作：
? 审查过去关于在类似情况下遇到问师的记录 ? 与专家和拥有相关经验的人员研究对策。
? 要具体。越是具体地描述某一风险，越能更好地评估其潜在影响。
要尽早、尽可能地消除更多的项目潜在风险因素。举个例子，假设一位关键成员没有批准你的项目目标。不要只是注意到这一风险的存在，即你可能汉有正确满足成员的需要，而应尽你所能让成员批准目标!
Part 2 评估风险的可能后果
通过判断风险出现的可能性和风险后果的量级，你就能判断风险给项目造成的可能影响。
Part 3 评估风险出现的可能性
考虑使用以下一种方案来描述风险将会发生的可能性：
? 发生的可能性 你可以利用概率来表示风险发生的可能性。概率是。和1之间的一
个数值，它显示的是某一特定情况将会出现的可能性。概率为。就表明该情况永远
不会发生，面概率为1则表明它肯定会发生。(你也可以将可能性表示为百分比而不是分数。在这种情况下，可能性为100％就意味着该情况肯定会出现。) ? 类别等级 将风险按等级划分成代表其出现可能性的类别。你可以使用“高”、“中”、
“低”或“总是”、“经常”、“有时”、很少”和“从不”。
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? 顺序等级 按照顾序排列风险，所以第一个是最可能出现的，第二个次之，如此类推。
? 发生的相对可能性 如果你有两个潜在风险，举例来说，你就可以宣称第一种风险
出现的可能性是第二种风险的两倍。 第三章 领导和管理你的团队
项目的成功要依靠你的组织能力、协调能力、以及为拥有共同目标的不同团队提供支持的能力。这些人通常来自不同的组织领域，有着不同的工作风格。成功地带领这样一组人员，既要需要有先见之明，又需要完善的组织结构。
Part 1 同时实施管理和领导
管理和领导是用于引导并支持人们顺利通过项目各阶段的两组相互关联却又截然不同的行为。管理集中于制定计划和评估绩效；而领导强调的是详细说明一种远景并采取行动来增加远景变成现实的可能性。管理集中于系统、程序和信息；而领导则集中于人员。管理创造命令和可预言性；而领导则帮助人们处理变化。
? 在项目的计划阶段，应当探究项目中的“为什么”(一个领导问题)来帮助你得到人
们的承诺，同时还要探究“什么”、“何时”以及“怎样”(管理问题)。
? 在准备开始项目工作时，要将人员指派到团队并解释他们的角色和责任，还要获得他们尽其所能完成制定任务的亲自承诺。 ? 在项目实施过程中要追踪进展情况井处理遇到的任何问题，并鼓励人们实现项目
成功。
Part 2 发挥个人权力和影响
权力是指影响他人行动的能力。建立有效的权力基础可以提高你协调项目团队和其他成员以实现项目成功的能力。
Part 3 找出人们服从命令的原因
人们服从你的要求和领导可能是出于不同的原因：
? 奖励 人们做你让做的工作可能是为了得到你的奖励。奖励可以包括提升、奖金、和赞赏。
? 惩罚 人们做你让做的工作可能是因为他们不想受到惩罚。惩罚包括较差的绩效考核以及不好的工作任命。
? 你的取位 如果你是项目经理，团队成员就会更严肃地服从你的命令，因为他们
觉得项目经理指挥团队成员是租正当的。如果你运用不当就可能失去这种权利，但是量初你的确拥有这种权利。
? 你代表什么 人们做你让傲的工作可能是因为他们赞同你要实现的目标。他们知
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道你的要求和行动垦为了实现他们也想实现的结果。
? 你是谁 人们听从你的命令可能是因为他们赞赏并尊重你，这是从你的灵敏、对他人的忠诚、幽默感、以及其他行为特征中反映出来的。
? 你的经验 人们听从你的命令可能是因为他们尊重你的技术和知识，他们相信你
可能是对的。井非只有项目技术专家才能得到团队成员的尊敬。但你要成为项目
所需技能和知识方面的专家。因为你是项目经理，这些技能和知识包括计划并控制项目的能力、鼓励有效沟通的能力、鼓励积极高效工作关系的能力、了解项目实施组织内的政治环境的能力。
同时成为项目技术专家和项目经理可能会不利于你的工作。如果你不小心，就可能抑制他人承担责任并独立完成工作的意愿，因为： 他们感觉自己的工作永远不会象你那样出色。
? 你会把具有挑战性的工作和重要任务留给自己，因为你喜欢工作并且认为你能做得
最好。 ? 你会反对那些自己不常使用的方法
? 你会倾向于对人员进行微细管理，以保证他们能够象你那样完成工作。
当然，如果运用适当，技术专业知识可以成为非常重要的财富。你对一件出色工作提出的赞扬会比那些没有资格评估工作的人提出的赞扬更有意义。
你影响他人的能力归功于许多因素。总的来说，你超越他人的权力可以是：
? 被赋予的 有人授予你职权去奖励并惩罚那些你想要影响的人。
? 赢得的 你从想要影响的人那里获得尊敬与忠诚。
赢得的权力比被赋予的权力更加有效。当被授予权力的人向人们下达食令时，人们为了得到奖励或避免承担可怕后果，通常只是最低程度地完成必需工作。而另一方面，如果是赢得权力的人激励人们工作，他们就会尽可能地创造最佳成果，因为他们认定这样做符合他们的最大利益。
不管你是否意识到或是否承认，你都有很多机会来建立并运用你的赢得权力。你可以选择你希望怎样影响人们的行为，或怎样才能在人们不注童的情况下影响他们的行为。不管是哪种方式，你的行动都会影响人们的行为。
Part 4 建立权力基础
以下措施可以提高你影响团队成员和项目环境中其他人员的能力：
? 判断你对想要影响的人员拥有什么职权。典型的职权类型包括给予加薪的权力、给
予提升的权力、完成绩效考核的权力、以及分配将来工作的权力。
? 找出其他对你想要影响的人员拥有职权的人。
? 先要向自己阐明为什么成功完成项目符合组织利益，然后再与他人分享这些原因。 ? 了解别人、理解、赞赏、并感谢他们的特殊才干与实力。 ? 让他人了解你好的一面。你影响别人的权力应当基于他们对称性格、能力和职权和
理解。
? 不要责备或抱怨．而应在必要是提供反馈信息。 ? 精通你必须承担的工作。
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