发布时间 : 星期五 文章项目管理实务操作标准教材更新完毕开始阅读
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? 最终确定项目的工作细分结构 让团队成员审查项目计划内包含的工作细分表并做出必要的修改或补充。为所有的工作细分结构分配识别代码。
? 为劳动跟踪系统建立费用代码 如果你的组织拥有一个针对项目记录劳动工时的
系统，或是项目团队成员将会利用谊系统记录他们的工作时间，那么请为允许人们为之索取工时的所有工作细分结构活动建立代码。而且．如果系统能够接受允许个人为特定活动索要小时数量的上限，请输入你计划跟踪的每璃活动的上限。 ? 为财务系统建立费用代码 如果你的组织拥有能够跟踪项目费用的财务系统，请
为允许人们为之索取费用的所有工作细分结构活动建立代码。如果系统能够接受允许团队成员为特定活动索要费用数目的上限，请输入你计划跟踪的每项活动的上限。
第四章 制定项目基线
项目基线是你用以指导项目恬动并支持绩效评估的计划。应当在项目工作开始前正式制定已经通过你和团队成员的审查及修改(如果必要)的计划作为基线。将这一基线作为在项目进展过程中对完成情况进行常规评估的比较依据。
Part 1 宣布你的项目
到你准备宣布项目时，你将要通知所有的关键项目成虽，告诉他们项目已经得到批准以及何时启动。当你要告诉组织内可能对项目感兴趣的其他人时，可以考虑以下一种或几种方法：
? 向你所在组织中的选定的个人或部门发送一条Email信息
? 在组织的业务通讯上发布一条通告 ? 在广为人知的布告栏上张贴一张传单
? 召开一次正式的项目起动会议{如果你的项目很大或是将会产生广泛的组织影响)
不管在何种情况下，你都要告诉人们你的项目目标和范围，你的预期产出和成果，以及一些重要日期。你的童图是让人们知道你的项目存在。要告诉他们如果有疑问或希望获得详细信息应该如何与你直接接触。
Part 2 为项目后评价奠定基础
项目后评价是你为了回顾项目获得经验、认可人员成绩、采取手段确保优秀策略会在未来项目中重复、制定计划以便在未来项目中改正团队遇到的任何工作问题而举行的会议。
应当在项目开始时就为项目后评价打下基础，如下所示：
? 告诉所有团队成员．你将在项目结束时进行项目后评价。
? 鼓励团队成员在项目实施过程中记录问题、想法及建议。 ? 阐明你用以评价项目成功的标准。
? 如果项目是为了改变或改善某种环埴，在你开始项目工作首应采取措施描述当前
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环境，这样做能使你利用一些指数来评价项目开始至结束期间的环境变化。
? 自己坚持记录项目日志(一种关于项目问题和发生事件的叙述性记录)井鼓励其他团队成员也这样做。
项目成功的关键因素就是有效沟通——及时与适当人员共享适当信息。提供情报的沟通可以为以下内容提供支持：
? 来自关键成员和团队成员持续的赞成与支持 ? 及时而敏悦的问题识别与决策制定 ? 清晰的项目焦点 ? 对项目成绩的赞赏
? 团队成员之间良好的工作关系
Part 3 选择适合你需要的媒介
项目沟通可以是正式的，也可以是非正式的。正式沟通是经过事先计划、根据既定进度并依据标准格式进行的。非正式沟通则在人们想起霄要共享的信息时随时都会发生。非正式沟通会在一般商业过程中不断地发生。然而你必须注童，不能仅仅依赖这些非正式交换来共享关于项目所有方面的想法，因为它们通常涉及到的只是可能从读主属中获益的少数人员。为使误解和伤害感情的可能性降至最低：
? 以书面形式确认你在非正式讨论中提到的重要信息。
? 避免只与该主题涉及到的部分人员进行非正式讨论.
Part 4 以书面形式共享信息
书面报告可以使你更有效地层示实际资料、选择措辞以使误解降至最低、提供共享信息的历史纪录、并与成员广泛分享相同的信息。但是，书面报告不能。
? 让你的成员询问问题以澄清你想要发出的信息的内容、意义、及含义
? 确认你的成员已接受信息并控照你期望的方式解释信息 ? 善于抓住反映成员对信息反应的非语言信号
? 要支持关于对你的信息的交流讨论井由此面产生的闪烁才华。
最重要的是，你可能根本就无法知道成员是否阅读了你发出的报告!
采取以下措施可以提高人们阅读并理解书面报告的可能性：
? 标准格式准备定期报告。这样做可以使成员更容易了解在何处能找到特定种类的信息。
? 聚焦重点。针对不同主题准备几份简短报告，这比将几个主题组合成一份冗长的
报告要好
? 尽量少使用技术术语及缩写词。
? 利用书面报告来共享事实信息，安排一名特定人员，其他人可与之接触以便整清或深人讨论报告中包括的任何信息。
? 在报告所提供的信息的基础上，清楚记述你希望人们莱取的任何行动。
? 利用不寻常的方法来突出重要信息，比如以不同颜色或在彩色纸张上打印关键部
分，或是在封面备忘录中提及特别相关的或重要的部分
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? 在送出报告后，就报告中提到的一或两个关键点与接受报告的人进行讨论。这样做可以迅速告诉你他们有没有阅读报告。
? 如果可能，将报告控制在一页以内；如果不能，要在报告开头加上一份简短摘要。
Part 5 通过会议共享信息
几乎没有其他单词能象会议那样引起人们的气愤与受挫感。人们将会议视为日益以计算机和技术为点焦的社会中最后残余的人际接触．或是当今商业界最大的时间浪费。以下是人们对会议表现出的最常见的不满：
? 没有给与足够的事先注章
? 没让适当的人员参加 ? 没有及时开始 ? 没有会议议程
? 没有遵循现有议程
? 会议没有产生行动方案
? 讨论那些你认为在以前会议中已经解决了的问题
? 声称某些人有权制定决策，而会后又修改他们做出的决策 ? 大声朗读那些人们可能已经事先阅读过的资料
? 99％的会议时间都在处理那些你不感兴趣或与你无关的问题 ? 知道下次会议不会比上一次更好
但是如果加以有效的计划和管理，会议也可以是很有价值的。在处理得当时，会议可以帮助你了解其他团队成员的背景、经历、及工作风格；激发灵感智慧、问题分析、及决策制定；为人们探究息的原因及含义提供论坛。
你可以通过以下措施改善会议质量。
Part 6 会前准备
? 阐明会议目标。
? 确定谁需要参加及其理由。如果你需要信息，确认谁拥有该信息。如果你想在会上
制定决策，确认谁拥有必要职权并确保此人出席会议。 ? 对会议给予足够的事先注意。
? 告诉他人此次会议的目标。
? 准备一份包括主题和时间的书面议程。这样做可以帮助人们了解，从他们的利益角度来看为什么要参加会议。议程同时也是你召开会议的指导方针。 ? 将会议控制在一小时以内。你可以强迫人们在会议室里坐上几小时，但你无法强迫
他们注意讨论的活动与信息。如果必要，可以安排几次会议来讨论复杂的问题或多个主题。
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Part 7 召开会议
? 即使有人缺席也要按时开会。一旦人们看到你在会议开始前等待迟到者，将来人人
都会迟到!
? 委任一名“计时员”——当超过指定时间时，此人会给予提示。 ? 书面记录下出席人员、讨论主题、制定的决策及任务分派。
? 列表记录下需要在会后深入探讨的行动项目，在表上明确所有人员的责任。如果缺少解决问题所需的信息或适当人员没有参加会议，请终止讨论并将其列在行动项目上。
? 按时结束会议。
Part 8 跟进
? 迅速向所有参加者分发会议记录。 ? 监控行动项目的实施情况。
? 不要只是思考这些建议；按照它们去做
Part 9 准备书面项目进展报告
最常见的、定期安排的书面项目沟通材料就是项目进报告。项目进展报告审查在实施时期内发生的事情，描述问题及所需的纠正行动，并事先察看下一时期的计划内容。项目进展报告是让关键成员参与项目的便捷方式，可以让他们了解需要为你提供弭些支持。另外，准备报告还为你提供了机会去回顾井审查项目的各个方面，了解成绩并识别出可能需要及早进行干涉的情况。
通过回答以下问题，你可以判断谁将得到定期安排的项目进展报告．
? 谁需要了解馋的项目? ? 谁想要了解你的项目?
? 你想让谁了解你的项目?
至少要考虑向你的监督者、上层管理者、你的客户或顾客、项目团酞成员、将为你的项目提供帮助的人、以及对项目结果感兴趣或将受项目结果影响的人提供项目进展报告。
第5部分 驾驭风险和不确定性
迈向项目成功的第一步就是制定完善的项目计划，该计划应当能使你在有限的时间和资源范围内完成必需的工作井创造出满意的成果。如果你的项目持续时间相对较短，或者你制定了彻窟而现实的计划，产生期望结果的可能性就应该很高。然而，项目越大、越复杂、持续时间越长，项目某些方面不能如愿以偿的可能性就越大。还记得布置最好的计划吗??如果你能正面对抗某些事情将会发生变化的可能性，并在开始时就为怎样才能将消援后果降至最低做好准备，你就会获得最大的成功机会。
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