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公共事业管理专业2002级《管理实务》讲稿 第四讲 领 导
见图4-1 领导行为四分图
俄亥俄州立大学研究小组的研究结果表明，不同的领导方式对工作效率和职工的情绪有直接的影响。例如，高结构低关怀的领导风格容易造成领导和下属的对立情绪，满意度低，缺勤率高且人员流动性大。但是，领导行为的两个方面并不是互相排斥的，领导者可以而且应该把两个方面结合起来。他们认为，一位高度强调两方面行为的领导者，其工作效率与下属满意度必然较高。
2．管理方格论
1964年，美国管理学家罗伯特·布莱克和简·穆顿设计了一个巧妙的管理方格图用对人的关心程度和对生产的关心程度的坐标组合方式来描述领导方式的差异。见图4-2。
图4-2 管理方格图
在管理方格图中，共有五种典型的领导方式。1，1型即贫乏型管理。领导者对下属和工作都漠不关心，这种领导方式一般会导致失败，是很少见的极端情况。1，9型即俱乐部型管理。领导者支持和体谅下属，努力创造一种和睦的组织气氛和舒适的工作节奏，使下属心情舒畅。9，1型即任务型管理。领导者强调对生产任务和作业的效率的要求，强调完成企业的生产目标，而把人的因素的影响降到最低。5，5型即中庸型管理，这种领导者对人的管理和对生产的关心
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程度能保持平衡，一边注意计划、指挥和控制，使工作得以完成，一边注意对下属的引导、鼓励，以保持士气和满意度，但缺乏革新精神，下属的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难免失败。9，9型即团队型管理。该方式表明，在“对生产的关心”和“对人的关心”这两个因素之间并没有必然的冲突，组织的目标和个人的需要反而可以最理想、最有效地结合起来，使下属了解组织目标，关心工作成果，进而形成利害与共的“命运共同体”关系，下属士气旺盛，能进行自我指挥和自我控制，从而很好地完成任务。
3．领导风格理论
心理学家勒温认为，在领导行为中，根据领导者控制或影响被领导者方式的不同，可以把领导方式划分为专制型、民主型和自由放任型三种基本的领导风格。
(1)专制型领导。领导者主要是依靠权力和强制命令来进行管理，其主要特点是专断独裁，把权力集中在自己手中，支配着群体的决策过程，领导发号施令要求下属服从，忽视下属的意见，凭借奖惩权力来领导。
(2)民主型领导。领导者注意让下属参与进来，进行公开的沟通，就拟议的问题同下属磋商，决策得不到下属的一致同意就不采取行动，其决策速度虽然较慢，但下属的满意度较高。
(3)自由放任型领导。他们给下属独立自主的权力，对他们采取放任自流的态度，既不加以约束，也不加以指导，下属自己决定目标以及实现目标的方法，领导者的作用仅限于为下属提供信息，充当群体与外部环境的联系人，以此帮助下属的工作。
以上三种领导方式的领导特点明显存在差异，勒温根据实验得出的结论是：自由放任型的领导风格工作效率最低，只能达到组织成员的社交目的，不能完成工作目标；专制型领导风格虽然通过严格管理能够达到目标，但组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落；民主型领导风格工作效率最高，不但能够实现组织目标，而且组织成员之间关系融洽，工作积极主动，有创造性。领导者倾向于采取何种领导风格，往往也与其他情境要素有关。研究表明，下属分为不同的类型，对他们的领导就要采取不同的风格，而且情境不同，领导的风格也就不同。例如，在军队中和紧急情况下，专制型领导更有效；在科研院所，自由放任型领导也不失为一种好的领导。采取何种领导风格，要具体情况具体分析。 4．利克特的四种领导体制
美国密歇根大学的利克特教授认为，在所有的管理工作中，对人的领导是最重要的中心工作，其他工作取决于这一点。他认为，领导方式或风格有四种类型，称之为四种领导体制。 第一种领导体制是“专权独裁式”。权力集中在最高一级，领导者对下属不信任，决策和组织的目标设置大多由高级管理阶层作出，以命令形式下达，并以威胁和强制方式推行。下级在恐惧、威胁的状态之中工作，动辄受罚，上下级之间缺乏信息交流和互相信任，因而易形成与正式组织目标相对立的非正式组织。 第二种领导体制是“开明专制式”。权力集中在最高一级领导者手中，他们也授予中下层部分权力，决策一般由最高领导层制定，但下级也有一定程度的决策权。领导者和下属之间有类似主仆之间的信任，上级较谦和，下级还有恐惧警戒心理，交往在上级屈尊和下级畏缩的气氛下进行，领导者采用奖惩结合的方式进行激励和控制。组织中也有非正式组织，但非正式组织却不一定反对组织目标。
第三种领导体制是“协商式”。重要问题的决定权在最高领导者手中，中下层人员在次要问题上有决定权，也实行某种程度的参与制定计划。领导者和下属有相当程度的信任。上下级之间具有双向的信息沟通。组织中的非正式组织，对于正式组织的目标，有时表示支持，有时也会作出轻微的对抗。
第四种领导体制是“参与式”。领导者让下属参与管理，对下属完全信任，上下级处于相互平等的地位，有问题互相协商。决策是以各部门广泛参加的方式进行的，但由最高领导最后决策。组织内部不仅有上下级之间的双向沟通，而且有平行沟通。领导者让下属参与制定报酬标准、设置目标、改进方法、评估计划的进展。
在上述四种领导方式或风格中，第一种领导体制是传统的领导方式，领导者是独裁者，以工作为中心。第二种和第三种体制同第一种体制并无本质的不同，只有程度上的差别，都属于命令主义或权力主义，前三种体制可以统称为权力主义领导方式，只有第四种体制即参与型领
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导方式才是效率最高的领导方式，它注重人际关系，领导者以人为中心，本质上是民主主义。第四种领导体制的具体特征如下：(1)领导过程。在上下级之间洋溢着互信精神，领导者和下属可以无拘无束地交换意见，讨论问题。(2)激励过程。通过参与管理，广泛调动下属的积极性。(3)交流沟通过程。组织内上下左右之间信息畅通而不被歪曲。(4)相互作用过程。领导者和下属对于各部门的目标、方法和活动都能公开和公平地起到作用。(5)决策过程。各级组织采取集体决策方式。(6)目标设置过程。鼓励集体参与目标设置，目标要高标准并切合实际。(7)控制过程。控制渗透到组织的各个角落，下属关心有关信息，主要实行自我控制。(8)绩效目标。组织有高标准的目标，并为各级管理者所积极追求。 5．领导风格连续统一体理论
坦南鲍姆和施米特提出了领导风格连续统一体理论。该理论认为，领导风格有多种多样，从以领导者为中心的专制风格到以下属为中心的民主风格，中间根据领导者授予下属自由权的程度不同有七种领导风格。他们认为，并没有一种领导风格总是正确的，也没有一种领导风格总是错误的。见图4-3。
图4-3 领导风格连续统一体
几种有代表性的领导风格： (1)领导者作决策开宣布决策。领导者不仅独自决策，而且用压力要求下属按照他们的决策去做。
(2)领导者“推销”决策。领导者独自决策，但他会增加一个说服被领导者接受这个决策的步骤，试图通过阐明这种决策给被领导者带来的利益来减少被领导者的反对。 (3)领导者提出计划并欢迎被领导者提出问题。领导者给被领导者了解决策的机会，向被领导者提供一个有关他的想法和意图的详细说明书，并允许被领导者提问题。 (4)领导者提出一个可以变更的临时性决策，并把自己拟定的临时性决策提交给有关人员征求意见，允许被领导者对决策发挥某种影响作用，但最后的决定权保留在领导者的手中。 (5)领导者提出问题，征求意见，然后决策。领导者尊重被领导者处理问题的知识和能力，并相信他们能提出与众不同的意见，被领导者可以在决策前提出建议。 (6)领导者将被领导者能决定的事准确地陈述并加以限制，然后把决策权交给集体，但领导者也许不喜欢被领导者的决策。
(7)决策权下放，领导者允许被领导者在更大的范围内参与决策。被领导者有充分的自由，自己确认问题，而且决定如何去做，只是要向指定的领导者负责。
在考虑上述七种领导风格中哪一种最为有效时，坦南鲍姆和施米特认为，要考虑以下三个方面的因素：第一，领导者个性因素。领导行为受领导者自身的背景、知识、经验、个性的强烈影响。例如，他的价值观念体系，他对下属的信任度，他自己在领导方式上的倾向，他对不
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确定情况的安全感如何。第二，被领导者的因素。例如，被领导者对独立性的需要程度，被领导者是否准备承担决策的责任，被领导者是希望有明确的指示还是希望有较大的活动自由，被领导者是否对问题感兴趣以及对问题重要性的认识，被领导者对组织目标的理解和认识程度，被领导者是否具备解决问题所必需的经验和知识，在被领导者的经历中是否参与过决策。第三，环境方面的因素。例如，组织中的“管理气候”，组织规模的大小，组织在地理上的分布。领导者应该根据这些权变因素来确定领导风格，而不应该机械地从独裁、民主两种领导风格中作出选择。
三、领导权变理论
随着对领导问题研究的进一步深化和拓展，研究者开始重视情境的影响，在二十世纪六七十年代逐渐形成了权变理论，因其重视情境对领导行为有效性的影响，又被称为情境理论。该理论认为，并不存在着一种普遍适用的“最好的”领导方式，领导是一个动态过程。领导者的有效行为应随着下属的变化和情境的变化而变化。领导者在一定情境条件下通过与下属交互作用来实现理想，因此，其领导绩效有赖于领导者的因素、被领导者的因素、情境的因素交互作用，用公式表示就是：
领导=f(领导者，被领导者，情境)
决定领导绩效的这些条件包括：工作的结构化程度；领导者的职位权力；下属角色的清晰度；群体规范；信息的可获得性；领导者—下属关系的质量；下属对领导决策的认可度；下属的工作士气，等等。
1．菲德勒权变理论
第一个领导权变理论是由菲德勒提出的领导权变模式。菲德勒的权变模式指出，领导绩效取决于以下两个因素的合理匹配：情境对领导者的控制和影响程度；与下属相互作用的领导风格。首先要“确定情境”和“确认领导风格”，其次要进行两者的匹配，最后提出改进绩效的方法。
(1)菲德勒根据他的研究阐明了领导情境的三个关键性方面，它们有助于决定采取何种领导风格最为有效。
第一，职位权力。它是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持程度。职位权力是由领导者对其下属的实有权力，由领导者所具有的奖惩力量决定。当领导者拥有一定明确的职位权力(分为强与弱两类)时，则更容易使群体成员遵从他的指导。 第二，任务结构。它是任务明确程度和人们对这些任务的负责程度(分为高和低两种程度)。当下属成员对所承担的任务的性质清晰明确而且常规化时，领导者对工作质量较易控制。当然，群体成员也有可能因任务多有变化而对自己所承担的任务性质认识不清，这时就需要领导者更好地担负起对他们进行指导的责任。
第三，领导者与下属的关系。菲德勒认为，从领导者的角度看，这个方面是最重要的，因为职位权力和任务结构大多可以置于组织的控制之下，而上下级关系不易控制，可能影响下级对领导者的信任和爱戴以及是否乐于追随他共同工作。
根据这三个权变因素可以评估环境是否对领导者有利。菲德勒指出，领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职位权力越大，领导者拥有的控制力和影响力也越高，环境对领导者越有利；反之，环境对领导者不利。这三项权变因素组合起来，可以得出八种不同的情境和类型，每个领导者可以从中找到自己的位置。
(2)确认领导风格。1953年，菲德勒进行了一次领导项目研究，试图从“最不受欢迎的同事”(LPC)调查表的得分来衡量领导者的个性，从而确定领导风格。LPC得分高证明领导者与下属关系好，而低关心任务；LPC得分低表明领导者低关心员工，高关心任务。
(3)进行领导与情境的匹配。菲德勒研究了1200个工作群体，对八种情境的每一种，均对比了关系取向和任务取向两种领导风格，他得出结论：任务取向型的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利。换句话说，当领导在职位权力不足，结构任务不明确，领导与下属的关系恶劣等环境因素不利的情况下，任务取向型的领导者将是最有成效的；同样，在另一种极端情况下，即在职位权力很高，任务结构明确，领导与其下属关系良好等环境因素对
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