发布时间 : 星期一 文章管理学重点 徐国华更新完毕开始阅读
第五章 组织职能
第一节组织的基本概念 一、组织的含义
组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。这个含义有三层含义：1 组织必须有目标2 没有分工与合作也不能称其为组织 3 组织要有不同层次的权利与责任制度。 二、组织环境
组织环境中最主要的资源是人力资源。
组织环境对组织具有两个方面影响，一是提供资源和机会，二是给予限制。 第二节 组织设计的任务
组织设计是组织职能的重要内容。 一、组织设计所面对的基本矛盾
——管理对象的复杂性于个人能力的有限性。 二、组织设计的目的
——发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。 三、组织设计的步骤
1工作划分2建立部门 3 决定管理跨度 4 确定职权关系 5 通过组织运行不断修改和完善组织结构。
第三节 组织结构的类型
组织结构是随着社会的发展而发展的，目前常用的组织结构有五种：直线职能结构、事业部结构、模拟分权结构、矩阵结构及各种形式的委员会。 一、直线职能结构
优点：分工细密，任务明确，且各个部门门的职责具有明显的界限。
缺点：缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点；不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才；分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。 二、事业部结构 所谓事业部结构，就是一个企业对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。
优点：具有较高的稳定性，又有较高的的适应性。是培养管理人才的最好组织形式之一。 缺点：管理人员水平要求较高；集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致；管理人员增多，管理成本较高。 三、模拟分权结构
优点：解决了企业规模过大不易管理的问题。
缺点：不易了解整个企业的面貌，在沟通效率和决策权力方面还存在着较大的缺陷。 四、矩阵结构
矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。 优点：适应性强 缺点：缺乏稳定性。 五、委员会组织
委员会组织也是一种常见的组织形式，他是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。 第四节 组织设计的传统原则 一、层级原则
任何组织都必须遵守层级原则，这是组织能够运行的基础。
二、管理跨度原则
管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。
在确定管理跨度时，应具体问题具体分析，不能绝对地说管理跨度是大好还是小好。 三、统一指挥原则 四、权责一致原则 五、适当的授权原则
六、经济原则 （减少内耗，提高办事效率） 七、分工与协作原则
分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求，把组织的任务、目标分成各个层次，各个部门以及各个人的任务和目标，明确各个层次，各个部门乃至各个人应该做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。
实事求是、讲究实效，是合理分工的要点。 八、执行与监督分离原则 九、精简与效率原则
第五节 组织设计的动态原则 一、职权和知识相结合的原则
要求职能人员和专家拥有一些必要的职权，以便能使他们更有效地发挥作用，为组织服务。这些职权有1 强制性职权 2 赞同性职权 3 功能性职权所谓功能性职权是指上级直线指挥人员将某一方面的权力完全下授给某一职能部门，该部门可直接行使直线指挥人员的权力、向下线直线人员下达命令，其效力于上级主管相同。 二、集权与分权相平衡原则
集权与分权相平衡原则要求根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。影响集权或分权的因素有8点：1 工作的重要性 2 方针的统一性 3 经营规模 4 组织的工作性质 5 组织历史 6 管理者地数量和质量 7 管理者的管理水平和控制能力 8 企业外部的环境 三、弹性结构原则
所谓具有弹性是指一个组织的部门结构、人员的职责和职位都是可以变动的，以便保证知识和职权的结合，保证集权和分权的均衡。其包括以下两点： 1 是部门结构具有弹性 2 视之为具有弹性
第六节 组织设计的全变理论 一、组织必须适应于工作任务 二、组织必须适应技术工艺特性 三、组织要适合于周围环境 第七节 团队组织与合作 一、团队种类
二、团队成员的不同风格 三、团队是一种有效的组织 四、有效团队的特征
1 目标明确 2 非正式的气氛 3 参与 4 倾听 5 君子之争 6 共识 7 公开的沟通 8 明确的角色与任务分派 9 分享领导权 10 对外的关系 11 多元化风格 12 自我评估 五、团队发展的四个阶段
1 初创期 2 风暴期 3 标准期 4 成熟期 六、领导人的团队建立策略
1 认识成员 2 确定团队的目标 3 明确角色 4 建立标准 5 描绘计划 6 鼓励提出问题 7 维持平衡 8 分享光荣 9 强调参与 10 庆祝成就 11 评估团队的有效程度
第八节 组织变革
世界上没有一个组织能够永远保持不变，其原因或由于组织自身的矛盾与缺陷而显得小能不高或由于外界环境变化而使得自身难以适应。 一、组织的生命周期理论
组织像任何有机体一样有其生命周期。格林纳认为一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、在发展或衰退五个阶段。每个阶段的组织结构、领导方式、管理体制和职工心态都有其特点。每一个阶段最后面临着某种危机和管理问题，都要采取一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。 二、组织老化与对策 1 组织老化的标志
A 机构臃肿 B 反应迟钝 C 文山会海 D 模式僵化 2 组织老化的对策
防止和克服组织老化，是组织变革的重要课题。
A 定期审议——把组织结构的调整、精简列入议事日程，定期进行。
B 破壳行为——为了冲破僵化的组织及其官僚主义作风的阻碍，可以采取一些破格行为，逼迫组织焕发活力。如“现场办公”
C 走动管理和越级建议——为了克服组织的老化和官僚化，促使管理人员了解下情，在欧美日等国家流行一种“走动管理”方式，即规定机关管理人员不得只靠会议和文件办公，而要深入第一线，遭到现场去调查研究。 D 人员平行流动
E 灵活用工方式 使组织增加弹性，防止组织老化。 F 组建团队组织 三、组织变革的动因
外部动因：市场、资源、技术和环境的变化，这部分是管理人员控制不了的。环境的变化特别是商场任务环境的变化是促使组织变革产生的最重要动因。
内部动因：主要是人的变、组织运行和成长中的矛盾所引起的。另外，在组织成长的每个阶段所具有的特殊矛盾，这些都促使管理者采取变革的措施，以保证组织的生存与发展。 四、组织变革的种类 主动的变革和被动的变革 五、组织变革地实施
三个过程：解冻、改变和固结 变革的步骤：6个
1 发现问题征兆、认识改革的必要 2 诊断问题
3 选择变革的方法
4 分析变革的限制条件 （领导的支持；改革要综合配套进行；变革要求人们在思想和价值观念做出相应的改变。
5 正确的选择推行改革的方式和策略。
推行改革的策略分为A 根据下级参与变革决策和程度分命令式、参与式和分权式。 B 按变革解决问题的深度可分为计划性的变革和改良式的变革。 C 改良式的变革是对问题进行症结性治疗，小改小革，进行修补，这是组织中经常采取的一种边个方式。 按改革进行的步调可分为突破式和渐进式。
A 突破式是领导以最大的决心和魄力对于重大性的变革要求一步到位，定期完成。（虽然问题有可能在教短时间内解决，但由于时间仓促，考虑不周，或由于人员的态度问题，士气低
落，而形成较大的变革阻力。）
B 渐进式是利用足够的时间分步骤的逐步推行变革，在不知不觉中达到变革的目标。（阻力小，易接受，但容易使变革变成旷日持久，成效不大） 6 实施变革计划
第六章 控制职能
第一节控制的内涵 一、控制的一般概念
控制就是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标地实现。 二、控制过程
1 限定子系统的范围 2 识别所要测量的特性 3 订立标准 4 收集数据 5 衡量绩效 6 诊断与更正
三、控制在组织中的地位 第二节 控制的手段
管理活动采用的内部组织控制手段包括人员配备，对实施情况进行评估，正式组织结构，政策与规则，财务办法以及自适应办法等。 一、人员配备控制
1 人事选择 2 人事训练 二、实施评价控制 三、正式组织结构控制
1 权力结构 2 信息沟通渠道 3 控制跨度 四、政策与规则控制 五、财务控制 六、自适应控制 第三节 控制的类型
1 按控制活动的性质划分：预防性控制 更正性控制 2 按控制点的位置划分：预先控制 过程控制 事后控制 3 按控制来源划分：正式组织控制 群体控制 自我控制 4 按信息的性质划分：反馈控制 前馈控制 5 按采用的方法划分：直接控制 间接控制 第四节 控制的方法
即财务控制方法、人员控制方法和综合控制方法 一、财务控制方法
1 预算控制 2 损益平衡控制 3 按贴现计算收益率方法 4 财务报表分析 二、人员行为的控制方法
1鉴定式评定方法 2 实地审查方法 3 强选择列等方法 4 成对列等比较法 5 偶然事件评价法 三、综合控制方法