发布时间 : 星期一 文章宜家家居公司的企业战略分析更新完毕开始阅读
约、自然、清新、设计精良”的独特风格；宜家源于北欧瑞典（森林国家），其产品风格中的“简约、清新、自然”亦秉承北欧风格。大自然和家都在人们的生活中占据了重要的位置。实际上，瑞典的家居风格完美再现了大自然：充满了阳光和清新气息，同时又朴实无华。
(5)产品系列广泛。宜家产品系列广泛，宜家共有10000多种产品供顾客选择。基本上，任何品味的顾客都能可以在宜家买到家居所需的家居产品。首先，是广泛的功能。顾客无需往返于不同的专卖店去购买家居用品。其次，风格范围广泛。不同品位的人在这里都能找到自己的所爱。但宜家的产品也不是无所不包，宜家没有过于极端或过于夸张的产品。
(6)物流优势。“平板包装”是重要的特色，既降低了运输成本，也提高了效率，而且节省了大笔产品组装的成本。为了以最简捷、最廉价的方法把商品送到顾客的手里，宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道，以便节省时间。近年来，宜家又把更多的采购任务从欧洲转移到远东地区。
2.劣势
(1)在东西方文化上的差异。中华文化博大精深，拥有顽强的生命力，这是世界上其它的文化无可比拟的。宜家作为一个欧洲品牌，在进入中国市场时，难免会遇到东西方文化方面的挑战。宜家独特的或者说具有欧洲特点的设计风格多多少少有些偏离中国大众的消费习惯。中国人的消费习惯、宗教信仰、生活习俗等都需要宜家进一步地了解。
(2)价格。一贯以向中低收入阶层提供“有意义的低价格”为口号的宜家，在中国却成了高收入阶层的乐园。这与宜家采用全球“统一商品，统一价格”有关。由于欧美国家与中国在经济发展水平及消费水平方面的差异，宜家产品在欧美地区即使是非常便宜的大众消费价格，在中国市场上往往也为普通消费者所难以接受。
(3)宜家的规模可能会使其在全球的活动达到难以控制的标准。有句话“船大难调头”，对于规模不断扩大的宜家来说，规模经济使其获得巨额利润。但是规模过大的后果就是很难统一控制全球的标准。
3.机会
(1)巨大的潜力。2004年，宜家在中国市场的销售额为10亿人民币，在宜家全球128亿欧元的销售额中仅占1%，但在单个店面的销售和访客数上，宜家
中国却位居前列，这说明宜家在中国市场还埋藏着巨大潜力。
(2)广阔的国内家具市场。相对于世界上其他国家而言，虽然我国国内家具市场并不是最大的，但是，我国巨大的国内市场还是为家具产业提供了广阔的生存空间。改革开放以来，我国经济发展非常迅速，同时这样的增长还会持续，这对于提高我国家具消费，扩大我国家具市场将产生积极的影响。
(3)宜家的可持续发展计划使其与我国倡导可持续发展相协调。例如，宜家瞄准零填埋废物利用，减少污水处理和使用更少的水。减少运输和包装、减少碳足迹又与我国倡导低碳经济一致。
4.威胁
(1)激烈的竞争。国产品牌的竞争。随着中国家具市场的快速发展，中国国内的家具品牌也迅速成长起来，包括中国名牌全友家私、中国驰名商标双虎家私、皇朝家私等在内的众多品牌严重威胁到宜家的扩张。此外，宜家在中国的产品也被大量仿制，被贴上其他品牌，这对于宜家品牌是一种损害。吉盛伟邦、月星、红星和高力等国内大型跨区域家具销售卖场正快速布局，国外的宜家家居、百安居等也在中国加紧快速抢占市场。
(2)行业的价格战。国产品牌的成长必然带来激烈的竞争，其中价格战备认为是最具有杀伤力的一种手段。在中国被视为中高端品牌的宜家也不能对被蚕食的市场熟视无睹。这样更加剧了价格战的激烈程度。 (二) BCG矩阵分析法
1.问题型业务
处在这个领域中的是一些投机性业务，带有较大风险。这些业务可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是企业的新业务，应对这样的业务增加投资、设备和人力，以便跟上迅速发展的市场，进而超越竞争对手。像宜家的家居设计软件，虽然利用先进的手段帮助人们进行合理设计，但费用相对高昂，这一类新型业务，有着高增长率，但市场占有率还很低。所以，如何合理的安排此类业务能够达到利润最大化才是宜家最应该考虑的。
2.明星型业务
这个领域中的业务处于快速增长的市场中，占有支配地位的市场份额。企业如果没有明星业务，未来就没有希望。在宜家,哪些小空间创意就是明星类义务,此类商品极具创意,又不失品位,同样价格也很具优势,现在人们更喜欢在家里摆上一些创意小饰品,有着高增长率,所以创意才是企业的未来。
3.现金牛业务
处在这个领域中的业务会产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的行业领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资以达扩展规模的目标。作为市场中的行业领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，能带来大量现金流。宜家中,耐用的组装家具深受人们青睐,明显也成为企业的金牛业务,为企业带来大量现金资源。
4.瘦狗型业务
这个领域的业务既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。多数情况我们选择放弃。宜家中那些笨重的，不符合其耐用简洁特点的家具，不仅不符合宜家的特点，也同样会被社会所淘汰。
根据BCG矩阵分析，宜家确定了其企业的产品定位。总之，企业应该果断放弃瘦狗型业务，其次是放弃问题型业务。对于正在走下坡路的现金牛业务，从战略的角度，也可以在对根据市场发展前景分析的基础上，采取慢慢分离、逐步退出的方式进行战略放弃。
五．企业的战略目标
（一）企业的愿景
宜家创始人英格瓦·坎普拉德的愿景很奇特，他不仅要改善大多数人的生活水平，而且要改善这些人的本身。宜家公司提倡顾客“自给自足”，这样做的目的不只因为宜家要降低成本，还因为这样做对顾客好一一顾客会因此而变成一个更好的人。希望顾客逛宜家能拥有一种方便、赏心悦目的购物体验。 （二）企业的使命
根据宜家的愿景，宜家的企业使命就是：成为家居市场独特的供应者、采购者、设计者和创造者，并为社会创造相应的经济文化效益，用一组独特的经营活动表达使命。 （三）战略目标
经过六十多年的发展时间，宜家在全球各地拥有数百间家具馆，每年达到数十亿欧元的收入，其总体规模达到世界一流，成为全球最大的家具零售商，其竞争力不断加强，确立其领先地位，市场份额持续上升，企业形象也深入人心。即将在天津开业的宜家，未开先火，可见其影响力。所以，凡是其成就和成果直接影响企业生存和繁荣的方面，都需要制定长期的战略目标。
六．战略选择
（一）公司战略选择
家居行业需要是稳定的战略，在稳定的基础上加以创新，吸引更多消费群体。首先宜家醉主要选择了稳定型战略，是因为几十年的发展，以经让宜家成为行业中的佼佼者，他们最需要的就是保持现有地位，并不断创新，这体现了产品的多元化战略。宜家在中国市场的成长与发展体现了其在应对市场环境变化中所采取的本土化战略。宜家的产品设计、物流配送、促销手段、价格策略等方面的调整和创新有赖于对中国市场复杂性和多变性的认识。针对企业自身状况和市场环境,宜家应该有选择地采取发展型、稳定型及防御型战略。 （二）竞争战略选择 1低成本战略 （1）战略性价格
为了给客户提供真正低价格的产品和服务，宜家在设计产品之前会充分考虑顾客对价格的承受能力，并结合产品特性设定预期的销售价格，这样由此得到的目标成本也会较其他企业低很多，而以后的生产流程会在这个目标成本之内，尽可能地保证产品的性能和品质。
“宜家的市场策略是为中国人提供廉价的家居解决方案。”这是宜家中国负责人的目标。在今天的宜家店里，代表降价商品的黄色标识正在增多。宜家将目标顾客锁定为家庭月平均收入为3350元以上的工薪客户群体。 （2）流线型生产作业与领先的物流系统
在生产作业流程上，宜家的战略主要有三个方面：首先，寻找价格相对低廉的原材料。宜家不断寻求潜在材料、潜在技术来降低产品的成本，在保证品质的前提下，宜家不仅考虑木材，还充分利用复合塑料等原材料。其次，调整生产布局，将生产基地定位于成本低的地区。此外，宜家还采用平板包装的模式进行产品的储运。平板化包装不仅有助于全球范围内的生产布局调整，同时降低了储运的空间，极大地降低了产品成本。 （3）加强与供应商的合作
合作使得一家企业能够利用其他企业的优势和规模经济的好处，缩小与其它企业在生产能力方面的差距。这样一方面可以为本企业带来高效率的生产能力，另一方面又推动了成本领先战略的实施。
宜家在全球50个国家拥有大约1350个供应商，并与之建立了一种理性的长