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关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。博尔曼（Borman）和莫托威得罗（Motowidlo，1996）也认同这种观点，他们认为绩效是具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极的作用。
可见，从行为，但注意是可观察、可评价而且与组织目标有关的行为进行评价，能够避免以上缺点。“绩效即行为”的逻辑是，只要员工能够达到既定的行为要求，按部就班地进行工作，那么一般都会达到企业的目标。如果没有达到，也与个人无关，那是外界因素造成的。所以并不是强调行为就放弃了结果或是企业的目标，但这里强调的一点是，呈现在管理者面前的结果不一定是员工行为所致，也有可能是其他因素导致了这一结果的产生（Cardy and Dobbins，1994；Murphy and Cleveland，1995）。“绩效即行为”与“绩效即结果”最大的不同就是将可控因素与不可控因素分开来，并将不可控因素排除出员工的绩效评价，从而更有利于给予员工恰当的评价，从而使员工得到恰当的激励。但事实上，在组织中没有任何一个岗位只是存在可控因素的，谁都不能排除不可控因素的存在。这时候如果使用“绩效即行为”的理念，就有鼓励不作为的一面，这对组织显然是不利的。对于不可控因素，既不能强制员工克服它而达到企业的目标，也不能放任员工袖手旁观。而应当鼓励员工积极应对困难，有“积极表现”甚至是“应对恰当”则给予奖励。在公司奖惩制度中应当加上这一条。
“绩效即行为”，那么，这些行为包括哪些？深入了解绩效的行为种类，是制定合理绩效指标的基础。 管理提示： 对于不可控因素，既不能强制员工克服它而达到企业的目标，也不能放任员工袖手旁观。而应当鼓励员工积极应对困难，有“积极表现”甚至是“应对恰当”则给予奖励。在公司奖惩制度中应当加上这一条。 精彩文档
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一、绩效的三维分类
依据“绩效即行为”的观点，凯思（Katz）和卡恩（Kane）提出绩效的三维分类法，即将绩效分为三个方面：（1）加入组织并留在组织中；（2）达到或超过组织对员工所规定的绩效标准；（3）自发进行组织对员工规定外的活动，如与其他成员合作等。其中，第二、第三种行为对组织都非常重要，第二种行为使得企业能达到既定的绩效目标，而第三种行为是自发的，对企业的发展和人际关系的和谐有非常大的积极作用。
对于第三种自发性的行为，很多学者都进行了进一步的研究。 布里夫（Brief）和莫托威得罗提出了“亲社会行为”（prosocial organizational behavior）的概念，并将其定义为以下三种行为：
（1）组织中成员的行为。
（2）在组织中扮演某角色时以与他发生关系的个人、群体或组织为导向的行为。
（3）为了增加个人、群体或组织的福利而从事的行为。
不久，奥根（Organ）等人把凯思和卡因描述的第三种行为称之为“组织公民行为”（organizational citizenship behavior），即“帮助其他组织成员更好地工作或支援组织、对组织负责的一种超越自身责任的行为。”组织公民行为是一个非常重要的概念，黛布拉·纳尔逊和詹姆斯·奎克认为，虽然不同的工作要求不同的技能和行为，但组织公民行为是一个横跨许多工作的个体绩效维度。组织公民行为被定义为：超越职责要求的行为。它包括没有明确回报的支持、促进组织的个体自主行为，还包括助人行为、运动员精神等。
组织公民行为与亲社会行为的区别在于组织公民行为既可以是职责内行为，也可以是职责外行为。亲社会行为有可能因为只关心别人的利益而妨碍了自己的职责内行为，从而对个人造成不利的影响。
同时，博尔曼等人在研究美国士兵的绩效时发现，有些因素虽然不在技
术因素中，但却与团体的绩效有关，他认为这些因素可包括三个维度：一是坚定的决心，二是服务，三是团队精神。这个发现也被称为“士兵的有效性模型”。
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二、绩效的二维分类
1993年，博尔曼和莫托威得罗在总结过往绩效研究成果的基础上，提出绩效的二维分类，即将绩效分为任务绩效（task performance）和关系绩效（也称周边绩效，情境绩效，contextual performance）两方面，且两者是同等重要，都是工作绩效必不可少的部分。所谓任务绩效是指组织所规定的行为，与特定任务有关，能直接提高组织效率；而关系绩效则是指自发的行为，与特定任务无关，但它对组织效率也非常重要，可以为特定任务提供广泛的、组织的、社会的和心理的环境。
任务绩效主要包括两类行为：一是直接将原材料转化成组织所生产的一种提供劳务的活动。二是通过补充原材料监督、人事等功能，以保证组织有效地运行的活动。而关系绩效则主要包括五个方面：一是主动承担工作以外的任务活动；二是为了成功地完成任务，必要时会付出额外的热情与努力；三是帮助他人并同他人合作；四是即使在个人不便的情况下，也照常遵循组织的规则程序；五是赞同、支持并捍卫组织的目标。所以前面所讲的亲社会行为，组织公民行为以及士兵有效性模型中的三个因素都是关系绩效的一部分。①
那么，任务绩效与关系绩效有什么联系与区别呢？它们两者在对整体绩效的影响方面有什么不同？很多学者进行了大量的研究，了解这些研究成果，对深刻了解绩效的概念，进行恰当的绩效评价有非常重要的意义。
1994年莫托威得罗和另一位美国学者斯科特（Scotter）在对部分美国空军人员进行研究后，发现任务绩效和关系绩效是独立起作用的，所以也从实证方面验证了两者的区别。1996年他们在对非管理职务的研究中进一步发现，可以将关系绩效分为职务奉献和人际促进两个方面，而且任务绩效和人际促进对整体绩效的影响很大，而职务奉献也影响整体绩效，但它的作用被任务绩效和人际促进所掩盖。
1999年，美国学者康韦（Conway，1999）的研究对博尔曼和莫托威得罗等人的研究成果进行了补充。康韦把管理者的任务绩效分成两个部分：技术——行政管理和领导能力。研究发现，关系绩效中的职务奉献独立地对 ①
陈志霞．知识员工组织支持感及其影响．北京：中国经济出版社，2006：105
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管理职务的整体绩效起作用，而关系绩效中的人际促进与任务绩效中的领导能力对总绩效的贡献是重叠的，无法区分。这个结论与莫托威得罗和斯科特的研究结论有所不同，两项研究结论的区别在于，对非管理职务来说，任务绩效中包含有职务奉献的成分，人际促进可以与任务绩效完全区分开；而对管理职务来说，任务绩效中包含有人际促进的成分，职务奉献可以与任务绩效完全区分开。最后，莫托威得罗（1996）与康韦（1999）的研究发现，任务绩效和关系绩效的独立程度与职务类型有关，两者不是完全独立的。这似乎较为复杂，但如果简单地理解，可以认为，在管理职务中，人际促进是工作的一部分，而此时对别人的帮助（即职务奉献）则与任务关系不大；相反，在非管理职务中，任务的完成往往离不开别人的帮助，而人际关系方面的努力则与任务的完成关系不大。
陈志霞（2006）也列出了任务绩效与关系绩效的四个区别：
（1）任务绩效直接或间接服务于技术核，而关系绩效则是对技术核运作的组织、社会及心理环境提供服务；任务绩效强调任务执行的熟练程度，而关系绩效则是强调从事某项工作的主动性或积极性。
（2）不同工作的任务不同，因此任务绩效行为不同；而几乎对所有的工作来说，自告奋勇、坚持、互助、合作、遵守规则、对目标的认同等都是很重要的，所以其关系绩效行为有很大的相近之处。
（3）任务绩效来源于从事某项工作的熟练性，这与员工的知识、技巧、能力密切相关；而关系绩效则来源于自愿和主动性，这与员工的个性特征密切相关。
（4）任务绩效活动是被明确指定的，它是本职工作的部分，员工要得到报酬就必须要完成它；而关系绩效则不然，它不是本职工作的组成部分。
绩效即行为，而且是与目标相关的行为，而上述两种分类又将行为从正式要求的行为、预期的行为以及某些非正规方式确定的期望行为之间作了明确的区分（理查得·威廉姆斯，2002），特别对于非常规行为，它们并不是工作的正式构成部分，它们的出现比规定行为更需要员工个人的意志或自觉
性，认识到这一点对理解绩效是非常重要的（Van Dyne，1995）。
如何对待非常规行为，如组织公民行为？下面以此作为非常规行为的代表进行讨论。作为管理者，当然希望员工在完成自己份内工作的同时，能帮
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助其他员工，这一方面能提高组织的效率，另一方面也能促进人际关系。一些研究也发现，越来越多的组织在绩效评估中加入组织公民行为的因素，如麦肯齐（Mac Kenzie，1991，1993）等发现，销售主管们在进行绩效评价的时候，往往非常重视组织公民行为。他们认为，组织公民行为具有利他性（自愿地帮助别人）、自觉性（如参加某些对本职工作而言是非正式要求的会议）和责任感。因此，他们认为，相对于销售人员的实际销售业绩而言，对销售人员的全面绩效评价在更大程度上取决于他们的成员性行为，其中包括利他行为以及责任心等。
但是把组织公民行为作为评价要素时要注意的一个问题是评价标准要和员工事先沟通好，即和员工说明组织对组织公民行为的支持范围和程度，否则员工在不知情的情况下，则会出现有些员工“高销售低报酬”的情况，
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