发布时间 : 星期一 文章马士基航运公司案例分析更新完毕开始阅读
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六、马士基航运公司给我们的启示
金融危机的冲击已经结束，人们一直在用“放大镜”来看待金融危机对全球航运市场的影响。航运业的冬天，即使是全球最大航运的公司也不能幸免，航运业的萧条导致马士基这个巨无霸出现成立105年以来的首次年度亏损。然而，马士基集团公布的2010年公司财报显示全年集团净利润达50亿美元，营业收入为560亿美元，创马士基成立106年以来的最好业绩。其中，集装箱航运相关业务的净利润达26亿美元（2009年为亏损21亿美元）。反差之大，值得思考。 6.1成败规模效应
马士基一直笃信规模效应，为巩固自己的实力，在过去10年进行了两次震撼航运业收购活动，分别并购海陆和铁行渣华。但却恰是这两起收购，大大拖累了马士基的运转效率。由于过快过大的粗放式规模扩张，马士基的并购没有产生应有1+1>2的效应，反而由于企业文化和管理系统的衔接断层，造成了服务质量下降、运营效率变差的后果。
2011年马士基与韩国大宇造船签订了将建造10艘世界上最大、最高效的船舶，前后总计57亿美元的造船合同使之成为全球航运业有史以来最大的造船订单。一方面，集装箱运输的发展速度一般2-3倍于GDP增速，同时马士基目前经营的船舶中有50%来自租借市场，公司随时可以根据大环境变化来调整配置运力。从风险管理角度看，订单将带来很多机会：建造的大型船舶能降低平均标准箱成本，将老船舶退役，使船队在能源和环保方面有更好的表现。金融危机中，由于在运力扩张上较为保守，马士基在市场份额和船队规模上的领先优势已不再明显。对于马士基，10艘或更多的超大型船舶不仅会牢牢巩固市场份额，同样也将远远拉开与竞争者的差距、阻击追赶者的赶超。因此，追求更高的规模效应将是重新崛起的押注。 6.2延伸产业链条发展综合物流
仅仅依靠集装箱运输技术，已经很难实现集运公司利润的增长。马士基掌握
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着世界范围内的运输网络和代理机构，已经纯熟地运用多式联运的便利条件和先进的信息技术。这些都为发展综合物流埋下坚实的伏笔。集装箱市场的竞争从沿海延伸到内陆，内陆和沿海货运通道的重要性日趋凸显，培育强大的集装箱多式联运体系，尤其是海铁联运通道，已成为体现集装箱运输系统优势的关键一环。航运公司必须不断优化船队结构，调整运输组织，发展以多式联运为中心的综合运输网，延伸物流增值服务，从“港—港”的服务模式延伸至“门到门”完整的、系统的物流服务，满足客户的要求，保持持续的竞争力。 6.3联盟和全球合作战略
2009年，马士基重返已告别数年的泛太平洋运价稳定组织（TSA）。然而，原先的2004年马士基离开TSA以便灵活定价，并在2006年挑起集运业的“价格战”，从此太平洋航线的运价持续低迷。金融危机爆发后，太平洋航线运费一蹶不振的态势更是雪上加霜。拉升运价的孤军作战注定失败，马士基这才重返TSA，希望与同行齐心协力，稳定运价从而平稳走出萧条。从“价格战”的始作俑者到受害者，再到寄托于稳定价格、合作共赢的良性竞争市场秩序的倡导者，马士基的主观转变表明了“价格战”绝不可取，抱团取暖才是最好的出路，当站在整个航运业的角度，各班轮公司一道寻找促进行业可持续发展的良策和随时根据市场变化调整经营战略的高度灵活性。
马士基的重要目标是实现外部交易内部化，即通过尽可能多的控制世界范围内与集装箱业务相关的公司，以集装箱运输为核心，兼营造船、物流、码头等上下游关联企业来打造“马士基帝国”。依靠强大的资金实力和行业影响力，马士基可以无需借助合作伙伴的租舱而独自应对任何货主、货种的物流标准，往往单独经营航线，不参与航运联盟，向其他航商出售箱位而不是购买其他航商的箱位；马士基还成立自有品牌的船务代理，使用自己的物流与供应链系统，寻找直接货主，少借助其他船代、货代。因此，优于其他航公司，马士基可以依据不断变化的形式灵活调整自己的战略。
马士基的重要目标是实现外部交易内部化，即通过尽可能多的控制世界范围内与集装箱业务相关的公司，以集装箱运输为核心，兼营造船、物流、码头等上下游关联企业来打造“马士基帝国”。依靠强大的资金实力和行业影响力，马士基可以无需借助合作伙伴的租舱而独
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自应对任何货主、货种的物流标准，往往单独经营航线，不参与航运联盟，向其他航商出售箱位而不是购买其他航商的箱位；马士基还成立自有品牌的船务代理，使用自己的物流与供应链系统，寻找直接货主，少借助其他船代、货代。因此，优于其他航公司，马士基可以依据不断变化的形式灵活调整自己的战略。
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参考文献
1．迈克尔·波特，《竞争战略》，陈小悦译，华夏出版社1996年版。 2．牛鱼龙，《欧洲物流经典案例》，重庆大学出版社2007年版。
3．蒋林，庚琪，《新形势下集装箱航运市场分析及应对策略》，世界海运，2008（1）：19-20。
4．李玉刚，《战略管理》，科学出版社2006年版。