发布时间 : 星期一 文章怎样成为一名合格的咨询顾问 - 咨询顾问成功宝典 - 图文更新完毕开始阅读
“咨询心得体会”
饶展：（我有一颗激情之下的平常心。） 我现在知道的是，IRP能作两件事
1、总体数据规划，就是把下面这些具体的数据需求确定下来，而且是整体的，全企业的。有了这个，企业就知道自己的信息化到底要给自己带来什么好处。可以以此来判断选择软件产品。
“我能不能随时查出现在不能按计划完成的发给供货商的订单，会造成我哪些计划要调整；我能不能将我的预计订单直接通过EMAIL发给我的供应商；我能不能把一个大订单按多个交货期自动分拆，再给我的供应商，保持我库存最小；我每天的订单上千，能不能让我的供应商每天看到订单后给我实时回答，能否完成，分几次交货，交货时间，我再给他确认。”
2、信息资源管理的基础标准。说白了就是怎么保障各个系统之间完全共享，没有信息孤岛。通过企业调研基础之上的数据库表的规范设计（面向业务主题的共享数据库），而不是通过接口。以此保证企业信息化不会重复投资，能够“长治久安”。
ccwlm741212兄，你的看法呢？
ccwlm741212（给自己点压力！将复杂简单化！6年系统开发经验(医院、制造)）
你说的这2点是和我们的实际联系最近紧密的部分，IRP涉及的方方面面是很多的，可它的核心是“形成明晰的思路”，可要到达这点需要对企业的各方面的信心采集点进行数据处理，你需要建立“功能模型、数据模型和系统体系结构模型”，这和ERP是有点类似，可比ERP考虑的要远要长要深！
seanone（发贴数量10。）
大家上他们网站的看看客户案例就知道了，所谓IRP其实就是个OA，他们的那些所谓模型就象无字天书，是几个没做过500强老总（甚至连企业管理都没做过）的学究搞得出的吗?说白了就象当年中关村的骗子，只不过带了个博士头衔罢了。。。
饶展：（我有一颗激情之下的平常心。） seanone朋友可能有点武断了。
我知道的是，大唐电力集团是中国最大的电力集团，在IRP规划基础上，先
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后上了Datastream的E资产管理系统和Oracle的财务模块，并且推行到了下属每个电厂。
山东海洋化工集团员工2万人，年销售额100多亿，进行IRP规划之后，半年时间完成一期工程，并得到了国家6800万元信息化贴息贷款。集团准备投资1亿左右完成后续的二期、三期工程。
其实我们不必要谈论“宏观”“笼统”的看法，我跟倾向于谈一些具体的问题，分析具体的解决办法。大家看看这个帖子吧————
信息化建设的关键问题是什么？
这个主题正在热烈讨论中，需要你的观点。 假如你有深入的经验和思考。
http：//www。topoint。com。cn/bbs/bbs/d。。。=19982&ID=19982 饶展：（我有一颗激情之下的平常心。） 转载一个不错的帖子 产品设计－22周与7周 网友goldenshine
大学毕业后，先在一家约2000员工的国企做了两年设计员，以搅拌器为例，一个产品从设计到到出厂，过程大约是这样的：
(1)设计工程师设计，那时候用图板加铅笔，约一个月画完; (2)校对和修改，约两个星期;
(3)审图后送到工艺会签，运气好时一周内拿到结果; (4)再送到标准化，运气好时一周内拿到结果;
(5)领导签字后送描图室，描图后再晒图，再发图，全过程为两周; (6)仓库开始采购，约一个月完成(同时做工艺准备); (7)生产\\检验\\出厂约两个月完成。
所有时间合计(周数)4+2+1+1+2+4+8=22周。(5个月)
后来，我又在上海一家日资企业做了3年，还以搅拌器为例，一个产品从设计到出厂，过程大约是这样的：
(1)设计工程师设计，计算机AutoCAD画图，两周画完; (2)校对和修改，约0。5星期，当天直接打印\\复印
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(3)发图到各个部门，工艺准备2天 (4)开始生产\\检验\\出厂，约1个月 总时间(周数)2+0。5+0。5+4=7周
实际上，这家公司同买方签约时，一般都签2个月交货。你一定不明白，采购周期怎么不见了?在这家公司，基本上没有采购周期。我们来看看为何没有采购周期：
要采购的东西可以分为外购\\外协\\常用件等。
(A)对于常用件如螺栓等，仓库里总是按预测留有一定的库存，就算没有了也只要一个电话就有人送来。
(B)重要部件在画图前设计员就发了采购单，如搅拌电机\\钢板\\温度测量计\\压力表，等等。这样，在画图的同时，已经在采购了
(C)如果有需要外加工的，也在画图前就通知采购部门进行外协。 (D)到真正发图时，主要的材料已经准备好了，没有准备的则可边生产边准备。
(E)设计师在画图前，也有一张流转卡发到工艺部，工艺部在图纸没有下发就已经开始准备工艺文件了。指出一点的是，这家公司所有员工都是中国人，日本老板定期来看看而已。
(我不能贴图，要是用图来表示就好了) ）
通过这样一个比较，就看出谁优谁劣了，(1)不是人的问题，因为双方的人都是中国人，所以是企业制度的问题(2)”并行”不是一个高不可攀的问题，在我看来如此简单，甚至不应该有人来研究，因为太简单，不需要研究。(3)企业的效率决定一切。比如日本花王要在上海开厂，他们在选设备供应商时，决不会选第一家国营企业，虽然一台搅拌器30万人民币而已，可是如果让他们多等3个月，他们要损失的利息可能就上千万。所以哪怕价格贵50%，也会选择第二家，外资企业。
所以，要搞并行，只能先改企业制度，企业制度一改，自然会并行，因为要竞争!
ccwlm741212（给自己点压力！将复杂简单化！6年系统开发经验(医院、制
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造)）
兄弟又在推销自己的“好东西”！有机会去捧场，免得老兄孤单寂寞 其实支点网是不错的网站，就是和ITPUB一样，存在“深度”和“力度”的问题!
饶展：（我有一颗激情之下的平常心。）
欢迎捧场啊。ccwlm兄的知识面很广啊，看了你的帖子，谈得都很深入。 我的msn：hncsrz@hotmail。com，有空聊聊啊
其实大家都说ERP是好东西，失败率那么高还说是好东西。
可是，如果企业可以不失败，用信息化为企业实实在在的带来效益，这样的方法难道反而不是好东西吗？
ccwlm741212（给自己点压力！将复杂简单化！6年系统开发经验(医院、制造)）
谢谢夸奖！
ERP失败是多种因素相互作用的结果，虽然道路很曲折，可这依然是企业必须要经历的，否则没有信息，市场从何谈起啊！
ERP只是一个工具，只有信息才能产生效率，而且是使用后才能产生效率，ERP成功了，有信息了，领导素质跟不上，分析和决策不对同样也是失败！哈，多给点时间给他们吧！
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