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图4-3 流水线平衡率计算举例
根据流水线平衡率，可以进一步计算出流水线的理论可改善余度。以图4-3为例，计算得到可改善余度为2.8个工序数。也就是说，这10个工序中多用了2.8个人，存在人员浪费现象。
理论上可改善余度＝（1-流水线生产平衡率）×工序数 ＝（1-72%）×10＝2.8
生产同期化
1.个别效率与整体效率
如果将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业人员仅从事一件细分的工作，同时为了激励作业人员的生产效率，又设定了各种激励奖金，以作业者个人效率为标准进行激励。如图4-4所示，工序3的产能最低，那么经过整个流程后真正入库量只有95个，其他工序制造了过多的中间库存。因此，整体效率是由最低的个别效率决定的。过分强化个体的计件制，往往注意了局部利益，而忽略了整体效益。
图4-4 个别效率对整体效率的影响
2.精益生产要摒弃“见树不见林”的错误思维
企业的利润绝不是来自中间工序过多生产的在制品，而是来自于销售。如果效率与产能提高了，而销售量并没有增加，只能说明仅仅是提前支付了工资、提前使用了原材料、增加了库存量，这些都属于浪费。
精益生产是拉动式的生产方式，只有在需要的时候才进行生产。因此，认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能损失，是一种“见树不见林”的思维，在精益生产中必须摒弃这种错误的思维。
3.精益生产中的同期化思维
如图4-5所示：在传统的生产方式中，当A车间完成工序后，会有在制品存放在中间库内，等B车间需要时再从中间库提取在制品；而在精益生产中，则是
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在子流水线生产线做完后直接送到主流水线，中间不要库存。这就是同期化思维。
同期化思维强调的是不同车间的生产要与主生产计划同步，不留库存，不要入库、保管、出库等过程。除主生产计划以外，其他车间不要调度员（统计员、计划员）安排生产计划，从而消除中间层，缩短生产时间（Lead Time），实现扁平化管理。
图4-5 传统生产方式与JIT生产方式同期化思维比较
理解JIT生产制造系统
1.“一个流”生产的概念
所谓“一个流”生产，是指按照作业流程对作业场地、人员、设备（作业台）进行合理配置，使产品在生产时，每个工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。对于多品种、小批量的市场需求而言，“一个流”的生产方式具有突出的优势，如在制品最小化、搬送最小化等。
2.国内企业的JIT目标：尽可能实现“一个流” 在没有实施JIT生产的企业，各个作业工序之间相互独立且各自进行批量化生产，各工序的作业人员在加工出来的产品积累到一定数量后才运送到下道工序，此种做法必然导致工序间大量的在制品出现。
在JIT生产中，它的组装线和子加工线或子组装线的生产几乎同步进行，使产品实行单件生产、单件流动，前工序的加工一结束就立刻转到下一道工序，即实现生产的顺畅化，从而使得工序间在制品的数量接近于零。对于国内企业来说，目前做到“一个流”还比较困难，但是可以以“一个流”为目标，努力减少在制品的数量。
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JIT对制造过程的四个关键点
【重点】
1.瓶颈
2.缓冲区库存 3.节拍 4.拉动绳索
JIT对制造过程的四个关键点
JIT生产制造系统控制的对象：瓶颈工序
在JIT生产制造系统中，瓶颈点是影响整个流程效率的关键，因而是JIT生产系统的控制对象。处理瓶颈时应当从易到难不断进行改进与创新，通过不断地改进以不断去掉瓶颈，从而不断提高流程的整体效率。
在图4-6所示的拉动式生产装配线中，涉及到注塑件、五金冲压、线路板等各种零件，整个流程经过多台设备，而中间的设备是大部分零件都须经过的中心环节。因此，这台设备正是JIT生产制造系统所要控制的瓶颈设备。
图4-6 JIT生产制造系统控制的对象
JIT生产制造系统控制的四个关键点 在精益生产系统的控制中，瓶颈点是控制的第一关键点。很多知名跨国企业的核心价值不在某个制造环节上，因此在制造环节上通常以较为简单的装配线生产为主，复杂、困难或者需要大设备制造的工序都外包给供应商，因而瓶颈相对较少。对于国内中小型企业来说，主要依靠制造过程获取利润，而瓶颈设备正是关键技术所在，无法外包给供应商。在这种情况下，国内的企业更应当注重瓶颈的识别。
精益生产追求的是零库存，但实际上在瓶颈点不可能不设缓冲库存区，因而缓冲库存区也是控制的关键点之一，非瓶颈点不应有库存。此外，了解瓶颈点的节拍与产能也是控制的关键点之一。就瓶颈点而言，其他工序点与它的时间差是多少，相互之间如何传递，每一个看板应如何分发和传送，这就形成了JIT系统控制的另一个关键点：拉动绳索。
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无论是多么复杂的生产制造系统，只要把瓶颈点、缓冲库存区、节拍与产能以及拉动绳索这四个控制的关键点掌握清楚，就能把整个精益生产体系建立起来。遗憾的是，很多企业的管理者都不了解这四个关键点，在制造过程中产生了大量的库存，不但浪费了库房资源和人力资源，同时也增加了企业运作的风险与负担。
以瓶颈工序能力为依据打造“一个流”
1.“一个流”的追求目标
“一个流”是以瓶颈工序能力为依据，来决定生产的节拍，以追求物流平衡为最高目标；在以节拍进行生产能力平衡、物流平衡的条件下，追求生产平衡。因此，生产平衡不是关键，关键是要做到生产过程中物流的平衡。
对瓶颈工序等数据的准确掌握以及将这些瓶颈工序外包给供应商能确保生产过程中的物流平衡，在这一前提下，丰田等实施JIT的跨国企业追求的是生产平衡。对于国内的很多企业来说，情况与这些跨国企业大为不同，因而应当以追求物流平衡为首要目标。
2.市场节拍、固有节拍与生产节拍 市场节拍、固有节拍与生产节拍是三个互相联系而又有所区别的概念。市场节拍是将每天可以用来工作的时间除以客户的产品需求量；固有节拍是瓶颈设备生产单位产品所需的时间；生产节拍是指在实际生产过程中采用的生产时间。
以22个工作日内产品需求量4500件为例，近期日生产量应为4500个/22日=200个/日，则市场节拍应为27900秒/200个=139秒/个。如果瓶颈设备节拍为120秒/个，那么生产节拍必然不能高于120秒/个。
3.生产节拍的确定
企业在接到订单后，应对自身的生产能力进行评估，确定生产节拍。与瓶颈设备的固有节拍相比，如果市场节拍较长，那么产品的制造过程不存在瓶颈工序，能够按照订单要求准时交货。当订单所需的生产节拍比瓶颈设备的固有节拍要小时，则需要向销售部门反馈信息，通常可将客户的大订单分割，延迟部分数量产品的交付。
在整个制造系统中，如果企业采用24小时连续工作制度，或者非瓶颈工序与瓶颈工序工作时间一致时，则以瓶颈工序时间为生产节拍；如果非瓶颈工序与瓶颈工序操作时间不一致时，则应以计划安排周期内满足瓶颈需求来确定生产节拍。
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