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如表3-2，第一种模式下的生产量变动过大，致使成本上升且效率低下，顾客得不到价廉物美的商品，企业面临资金链截断的危险；第二种模式下的生产量变动显得过小，对市场的适应能力差，无法令客户满意；第三种模式对企业自身的产能数据有非常准确的把握，能够按照订单要求及时交货，不但运行成本较低，而且能够获得较高的客户满意度。因此，第三种模式是最合适的选择，能够为企业带来长久的效益。
表3-2 三种生产管理模式的特点及效果 选择 主要特点 负面或正面效果 3．
供应商怨声不断，内部物品停滞和效率低国内企
模式一 生产量变动过大 下，成本上升。由于成本和效率拖累，客业生产
户得不到价廉物美的商品，影响经营。 计划管
理现状
目适应能力极差，市场和客户不满意，企业国内模式二 生产量变动过小 失去市场订单。结果是销售萎缩，购买订前，企业选单减少，供应商也会因此不满意。 择第一
客户绝大多数时候满意，运行成本降低，种生产
模式三 合理的变动幅度 同时与供应商之间按约定的规则运行，会管理模
式的居赢得供应商的尊重，造成良性循环！ 多，即牺
牲内部资源，不切实际地满足客户需求，有时甚至是盲目追逐市场需求。以市场为导向、最大限度满足客户需求，这本是正确的经营思想，但是由于企业管理水平的局限而被动接受市场的推动，企业将为此付出库存增加、效率降低、成本上升的惨重代价，最终导致恶性循环，影响了企业的持续经营。
4．国内企业应遵循的变革程序
市场变化是不以我们的意志为转移的，但是我们可以分析市场的基本规律，如淡旺季和过去的经验等，事先约定判断基准，有所为有所不为。从价值分析和源头改善的原则出发，国内企业应遵循以下的科学变革程序：
制定销售和主生产计划变动规则 根据现有对应能力，制定恰当的销售和主生产计划变动规则，便于组织生产，降低内部管理（如库存）风险。
内部管理优化
主计划与分计划衔接、从内部看板制度导入，并进行流程改善，从而提升内部应变能力。
制定购买滚动规则
通过购买滚动规则的制定，为供应商组织生产提供便利，降低供应商的风险，进而增加双方的信任，便于价格谈判。
【自检】
请您根据要求回答相应的问题。
有一家专门生产灯具的企业，每年的营业额大约为1个亿。过去，这家企业尝试满足所有的订单，即使是只有一台灯具的订单也接，结果为了制造一台灯具
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往往要采购数十套原料。几年下来，工厂的库存高达700多万元，报废过期的产品不计其数。后来，这家工厂听从专家的意见，制定了一整套销售和主生产计划变更规则。实施6个月后，大幅度降低了库存，获得了显著的效果。
您认为造成这家企业前后状况大相径庭的主要原因是什么？您身边的企业是否也存在类似的问题？应该如何加以变革？请结合实际情况，简要阐述您的见解。
?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案3-1
滚动计划的“游戏规则”
滚动的时间跨度
1．时间跨度的计算
滚动的生产计划必须要有一个时间跨度。这是因为：即使以1个月为周期制定计划，其计划涉及的范围不一定同计划周期一样也为一个月。滚动计划时间跨度等于计划周期和计划对象产品的最长前置时间的总和。其中，计划周期是产品生产所用的时间，最长前置时间是指从零件采购到开始使用零件之间的间隔。
2.时间跨度与滚动生产计划的关系
时间跨度对滚动生产计划的制定有直接的影响。例如，图3-2中的对象产品生产时间为13天，而供应商供应物料所需的最长时间为3周，因而滚动计划的时间跨度大概需要6周。因此，以周计划为核心，在第N-1周需要制定第N、N+1、N+2、N+3、N+4、N+5等共计6周的生产计划。其中，第N周的计划是基本不变的，而其他周的计划均是弹性可变的。
图3-2 时间跨度与滚动生产计划的关系示例
生产计划的版本与变动量
1.生产计划的版本
由于随时可能插单或删单，因此可能会有多个版本的生产计划。在第N-1
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周制定的第N周计划称为决定版，在第N周计划实施过程中有变更则称为修订版1、2等，其他依次类推。在第N-1周制定的第N+1周、N+2周计划称为草案版，草案版同样可以分为草案版1、草案版2等不同版本号。在生产管理中，应当有严格的生产计划版本管理，保证每个部门执行的都是最新版本的生产计划。
2.变动量α、β与库存
设第N+1周订单为X±α、第N+2周订单为Y±β，其中α、β 即为第N+1周和第N+2周的变动量，通常时间越长变动量越大，即β＞α。一般说来，生产高单价成品（或严格按订单生产）的企业，并不提前生产出成品α（或α的一部分），但是为了应对变化的量，原材料的安全库存量同α相关。随着精益生产推进，在公司采购周期与制造周期不断压缩时，α、β可以逐步变大，同时计划周期时间也可以不断减少。
销售与订单、库存的“透明水杯”
如果我们用透明水杯喝茶，当水位超过最高点时，就不再加水；当水位不够时，就该往里注水；当茶水放了很长时间时，就应该换水。同样道理，精益生产中的销售与订单、库存之间也应该做到如“透明水杯”那样，否则安排滚动生产计划就如同盲人摸象，风险极大。
如图3-3所示，如果公司的市场安全库存值为0.2月，在生产工厂库存为0.25月，流通库存为0.25月，现金流量最多不超过0.3月，那么公司的库存下限值为0.7月，上限值为1月。当总库存低于0.7月时，则应该增加库存，保证市场的供应；当总库存超过1月时，则应该停止生产或者促销，否则库存过高容易导致公司资金链的绷紧。
图3-3 销售与订单、库存的“透明水杯”
滚动规则是构建稳定的财务系统的重要策略 滚动计划实质上是要建立一种滚动的财务周期。如果没有形成这种经营管理周期，那么库存管理就会变得非常混乱，企业资金很可能因为压在库存上而断流，这样的企业往往采用拖欠贷款方式作为经营策略。实际上，这种情况在国内很多企业身上表现得尤为突出，需要引起人们的足够重视。
滚动规则是构建稳定的财务系统、规避企业风险的重要策略之一。企业如果想成为持续经营的百年老店，滚动的生产计划是其中的必要条件之一。无论是销
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售流通管理、库存管理，还是生产计划管理，都要遵循Plan（计划）、Do（实施）、See（审核）这样的经营管理流程来开展工作。
【案例】
某企业的流通库存一览表如下图所示。从图中可以看出，这家企业是以周计划为核心组织生产的，该公司从产品生产到产品上市需要三周的时间。根据最新的销售预测发现，如果按照原来的滚动计划进行生产，到第N+1月第四周时，流通渠道的库存将低于下限值，市场上可能缺货。因此，工厂在N月第四周和N+1月第一周追加了浅色部分产品的生产以满足市场的供应。随着市场最新的消耗情况的变化，到第N+2月第二周时，流通库存超过了库存上限值，这时候工厂就据此适当地减少生产，用浅色表示，避免库存过高导致资金链绷紧。通过不断地预测平均量，并进行不断调整，就能够有效地降低库存，减少风险。
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