发布时间 : 星期三 文章《人力资源规划》(23144)习题答案更新完毕开始阅读
工作组工作的头几个月里，已有不少问题显现出来，具体表现在三个方面：
（1）下属子公司的数据难以及时汇总提交。除了子公司统计上报不及时外，各公司数据上传方式也各不相同，有的是通过传真、邮寄、电话线直接报数据，还有的是通过软盘（互联网还不普及）。这些数据到总公司各部门后又经过手工汇总填表才成为决策分析能够用的数据。整个传递、汇总、分析填报的过程要花两到三周。经常出现的情况是当数据收集齐、报表出来、工作组开会作经营决策分析时，决策的内容是上个月的，也就是事后决策，毫无意义了。
（2）数据不一致，即经过汇总的数据，通过各部门的报表出来后，相同的指标具体数值却不一样。如财务处的人员工资总额与劳资处报的不一样，运输处报的每吨公里耗油量与技术处报的不一样，如此种种，虽然差别不大，但常常使经营分析小组无所适从。
（3）数据和分析手段有限，无法进行深入分析。各部门提交的数据是经过层层汇总填报出来的，到了工作组就只有一个总数了。当工作组认为一项数据有必要进一步分析时往往只能向下追索一层数据，如果还找不到问题就只好作罢。同时作为手工计算难以运用数学模型做出复杂的分析计算。
这种情况下，公司想到通过计算机数据快速传输和快速处理，应该能很好地解决这几个问题。具体任务落在了刘刚身上，并要求在两个月内完成。
信息中心有一定的开发力量，而开发这套系统需要对C公司各部门业务和现在使用的计算机管理系统很熟悉，刘刚决定由信息中心自身承担起这项开发工作。随着开发的进展，刘刚意识到这是一个混乱和充满变数的项目。在上报的数据中，来源于不同部门的指标相同但数据值有很多不一致。能不能通过计算机来解决，如何解决，这是必须考虑的问题。通过深入细致的分析，刘刚认为，有些可以通过计算机解决，有些是管理方面的问题，在相关部门的配合下可以解决一部分。
然而当他们着手具体的开发工作时，才发现更大的问题还在后面。
首先是与现有系统相衔接的问题。财务系统是由子公司投资的一家计算机公司开发的，该公司在技术上十分配合，但问题是两套系统在技术平台上很难结合。财务系统开发的比较早，同时也考虑到可靠性的问题，应用的是UNIX操作系统和Informix数据库，这种平台与当前系统的Windows NT和MS SQL Server很难直接连接。好在财务系统的开发商非常配合，共同研究想出了一个变通的办法。那就是在财务系统上开发一个小程序，将需要的财务数据转换成通用格式的文件，通过这个文件将数据导入新的系统。同样的问题也在燃耗系统发生，具体原因倒不是平台不一致，而是数据结构不清楚。该系统是三年前请某高校的一个教研室开发的，由于人事变更当初的开发者早就去无踪了，又没留下相关文档，直接分析现有系统又不现实。面对大量的数据而无从下手，只好放弃该系统，自己从基础做起。人力资源系统相对要顺利一些，可以直接与现有系统相连并可以实时取出数据。对于子公司五花八门的应用系统，信息中心是再也没有精力和耐心与它们一一对接了，统一做一个录入程序，让子公司各部门有关人员各自录入。虽然数据总量比较大，好在分散在各子公司各部门，录入人员基本上能接受。数据是能够收集上来了，但由于数据的来源不一，这些数据是按照不同的格式和标准组织的，相同的数据在不同的数据表中按照不同的字段名和不同的格式存储。这种不一致的数据格式在整个数据库中占20%多，而这些相同指标的数据只有统一对应起来才能进行与其他数据的关联比较，否则的话数据再多也只是一盘散沙。
经过历时两个月的紧张开发，整个系统终于完成了。把历史数据拿来试一试，结果基本正确。为了赶在月度分析会上使用，系统测试就这样简短而匆忙地完成了。通过连接、安装、分发，系统基本到位，万事俱备只等数据了。
工作组在系统开发的这两个月里，仍然采用老一套的报表收集和分析方法，问题越来越大。工作组大部分时间不是用在分析上，而是花在数据的收集和计算上，决策工作难以推进。
现在希望的目光都集中在这套新上的系统上。信息中心也不负众望，在工作组的督促和信息中心人员的指导下，数据通过各种渠道陆续汇集到总公司计算机房服务器的数据库中。开会的那天，刘刚着实得意了一把。看着投影屏幕上哗哗翻动的表格、流畅滚动着的数据、色彩丰富、形式各异的分析图形，兴奋之情溢于言表。除了赞叹计算机应用的美妙外，也把信息中心的工作大大肯定了一番。
这次分析决策系统的亮相算是一切顺利，再往后，问题就慢慢地暴露出来。由于这套系统本身就搭建在一个不统一不坚实的基础上，就像建筑在一堆乱石上的楼房，一旦有哪一块石头发生松动，整栋楼房就会坍塌。
第一块松动的石头就是人力资源系统。该系统是公司自己开发的，系统的开放性较好，数据的提取很方便。但从功能上讲比当前市场上成熟的人力资源管理系统要简单，只能够满足人员管理的一般需要。同时计委和经贸委共同推荐了一套人力资源管理系统，虽然没有要求必须购买，但是很多要上报的报表在该系统中都有现成的。在劳资处强烈要求下，人力资源管理系统更换了，于是分析决策系统的问题就来了。
第二块松动的石头就是工业子公司的组建。总公司下属的很多子公司都是综合性公司，有运输的，也有制造的、房地产的。现在总公司实施了一个工业重组的方案，把所有子公司下属的工业企业合并成一个独立的子公司，由总公司直接管理。这样一个合并不仅带来机构人员的变化，也带来了数据上报来源、统计数据指标以及统计分析方法的变化。这些变化都需要分析决策系统做出相应调整。
第三块松动的石头是部分业务统计指标的增加。由于分析决策系统采用了大量的关联对照表来解决基础数据规则不统一的问题，因此每次涉及这些关联数据的运算都要一一查询相关的关联表，大大降低了系统的运行效率。而这些关联表的数量会随着不一致指标的增加呈几何级数增加。这些关联表的增加不仅降低系统性能，也使系统复杂度大大增加，达到一定数量后，系统就达到崩溃的边缘了。以燃耗统计指标为例，为了降低燃耗成本，总公司在一定范围内推行一种新型的燃油，以替代原来使用的燃油。新燃油的使用情况需要通过报表数据反映出来。这一个燃耗指标的增加，相应增加了三个关联对照表，燃耗统计数据的速度大大下降。
接着第四、第五块石头松动了??
变化的速度大大快于信息中心开发速度，问题不断产生，开发人员也不断修改，但缺口越来越大。在第二个月的分析会上就已经有少数数据出不来，到第三个月就有不少的数据出不来，到第四个月就只有少数数据出来，第五个月??
问题：
1．你认为C公司信息系统失败的主要原因是什么？ 参考答案：信息系统失败的原因很多，主要有：
要理清数据指标体系，做到口径统一；统一整个公司的数据收集和整理的流程；由主管领导牵头负责信息管理的协调工作。
2．如果你从事刘刚的工作，你打算怎么做？
首先要调研，看现有各种系统能否相互兼容，力求在成本最低的前提下，统一信息管理体系；其次要取得高层领导的支持，从上而下地明确信息管理的重要性，引起重视；再次把基础工作做扎实，不能只限于应付眼前的任务，而是要注重于长远的发展；再有各个分公司数据要共享，形成网络共享平台，不能各自为政；最后数据指标控制上留有余地，以便今后企业的发展留出空间。
第三章
引导案例分析思路：
慕容鸿雁当前面临的首要问题是在《劳动合同法》的框架内正确处理陆正根事件，否则
会引起很多后续的麻烦，根据公司规定予以解聘。洪大兴的责任在于没有事先预计到问题的发生，没有及时与下属沟通，一而再，再而三地发生不接受上级调配的事件。劳动合同法的实施打破了公司原有的环境均衡，是外在的环境变化，公司没有充分的准备，以至于造成今天的局面。应该树立全员的法律意识，全面正确地解读法律，应引导员工树立正确的劳动观念，让新法的实施有良好的氛围支持，创造劳资双赢。对于违纪员工给予相应惩治手段。同时，为应对环境变化还应对公司规定作适当调整。
自测题答案： 一、判断题
1．一个行业的竞争态势是由五种力量共同决定的，但往往是某个力量在一定的时期起决定性作用。 （对）
2．人力资源现状分析的最后一个步骤是进行综合分析并完成分析报告。 （对） 3．比较分析法就是通过刻意选取的一些关键指标的对比，对一个企业的前后过程或在多个相近的企业间确定相同与相异之处的分析方法。 （对）
4．环境分析是一种外在系统的分析，与人力资源主体系统的关系不大。 （错） 5．在分析人力资源现状时，没有必要对自然环境加以分析。 （错） 6．关键战略环境要素对企业发展起着至关重要的作用，它们既可以是机会，也可以是威胁。 （ 对 ）
7．不同企业战略对应不同的人力资源战略。 （ 对 ） 8．迈克尔·波特提出的“价值链分析法”是外部环境分析方法。 （ 错 ） 9．人力资源从业人员只要熟练地完成日常的操作性事务就可以了。 （ 错 ）二、单选题
1．利用专家的知识和经验对人力资源现状进行分析的方法是（ B）。 A．专家分析法 B．德尔菲法 C．抽样问卷分析法 D．结构分析法 2．从一个事物的各个部分之间的相互关系上着手，分析事物存在和运动发展的内在机制和存在根由的方法是（ D ）。
A．专家分析法 B．德尔菲法 C．抽样问卷分析法 D．结构分析法 3．人力资源外部环境包括人力资源战略环境和（ B ）。 A．人力资源政策环境 B．人力资源行业环境 C．人力资源法律环境 D．人力资源文化环境
4．按照企业在行业内所处的位置不同，可以分为悬殊型和（ B ）两类。 A．差异型 B．均衡型 C．竞争型 D．合作型 5．“ABC分析法”属于（ D ）。 A．专家分析法 B．德尔菲法 C．抽样问卷分析法 D．结构分析法
三、多选题
1．人力资源现状分析的内容主要包括（ BCD ）。 A．人力资源战略分析 B．人力资源环境分析 C．人力资源管理工作分析 D．人力资源队伍分析 2．PEST分析法包括（ABCD）。 A．政治因素 B．经济因素 C．社会因素 D．技术因素 3．行业竞争由五种基本竞争力量组成，下列力量中不属于这五种的有（ CD ）。 A．加入者的威胁 B．顾客的力量 C．行业协会 D．政府主管部门 4．人力资源管理工作分析包括（ACD ）。 A．人力资源管理工作内容分析 B．人力资源队伍分析
C．人力资源管理工作的评价 D．人力资源管理从业人员的素质分析 5．SWOT分析是指对企业进行的内外部环境、资源及战略能力分析进行总结，从中找出关键性因素，包括（ABCD ）。
A．优势分析 B．劣势分析 C．机会分析 D．威胁分析 四、简答题
1．简述人力资源现状分析的内容。
人力资源现状分析主要包括三个方面的内容，一是人力资源环境分析，二是人力资源队伍分析，三是人力资源管理工作分析。
2．人力资源现状分析的基本程序有哪些？ 人力资源现状分析的基本程序分为五个步骤 1．确定分析范围
确定分析范围是要确定人力资源现状分析的时间和空间范围，明确人力资源分析的目标和对象。
2．选择分析方法
人力资源现状分析可以采用的分析方法有很多，这些方法各有特点，可以依据具体情况选择合适的分析方法。
3．子系统分析
子系统分析是人力资源现状分析的核心。人力资源现状分析包括三个子系统的分析，一是人力资源环境子系统的分析，二是人力资源队伍子系统的分析，三是人力资源管理工作子系统的分析。
4．综合分析
综合分析是在对人力资源环境、人力资源队伍和人力资源工作三个子系统分析的基础上进行的。
5．得出分析结果
人力资源现状分析的最后一个步骤是对分析的结果进行整理，完成分析报告。 3．简述波特的五种力量模型。 迈克尔·波特在20世纪80年代提出了行业竞争的五种力量模型，也就是人们所说的五种力量分析法。按此理论，行业竞争由五种基本竞争力量组成，即竞争对手、加入者、替代品、顾客和供应商。一个行业的经济结构的变化、竞争激烈程度以及获得利润的最终潜力，是由这五种力量的基本状况和综合强度决定的。不论一个单位的人力资源系统，还是一个行业的人力资源系统，甚至更大范围的跨行业的人力资源系统，它们生存与发展以及内部因素的消长与转化，都与由这五种力量构成的行业竞争密切相关。其一是这五种力量之间关系的变化直接影响着上述各个层次人力资源系统的发展；其二是构成五种力量的各个单位的人力资源系统的竞争对抗一方面可以改变整个行业的竞争态势，推动行业发展，另一方面也可以促进各自人力资源系统优化发展，择优汰劣。
4．价值链分析法的内容是什么？ 所谓价值链，是指由单位的各项生产经营活动构成的创造价值的动态过程。由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。基本活动和支持活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定战略环节上的优势。
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