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饲料，其技术指标都优于市场上其他同类产品，这为刘氏兄弟事业的发展打下了基础。１９８９年，刘永行投入积累的资金，自己安装设备，自己生产技术，终于建成年产１０万吨饲料的新津“希望”饲料厂，并在省内外设立了５０多家希望集团分公司。经过多年的奋斗，希望集团在全国已经拥有８０多亿的资产、１４０多家企业，涉足饲料业、食品加工、房地产、金融、国际贸易、投资等行业。如何管理众多的企业，希望集团的刘氏兄弟以其独特的用人方式深受业界同行的推崇。
刘氏兄弟看到了许多从家族企业发展而来的民营企业，很难走出相信自己人、用自己人的怪圈，容易犯下用人唯亲的毛病。为克服这一弊端，刘氏兄弟大力招揽外来人才。在吸收外来人才时，他们注重招收有实际经验，有忠诚度，踏实肯干的人才。刘永行对国有企业下岗的人员就情有独钟。比如国营企业的厂长、经理、车间主任等，在他看来，他们不仅有实际经验，而且在得到新的机会时会更加珍惜，而且会有相当的忠诚度，不会随便跳槽。他的这种想法在实践中得到了证实，收到了很好的效果。
希望集团在用人上的一个不同寻常的作法是敢于大胆启用外行作管理干部。１９９２年，重庆分公司急需一位老总。这时有人介绍一位正大公司的老总，却被刘永行拒绝了。刘永行认为，选用内行人要面对两个问题：一是虽然挖过来了，可别的企业也会想法挖走；二是企业与企业文化的磨合问题。况且饲料行业不是高科技行业，内行没有多少年人力资本的优势。后来，有人介绍了一位国有单位汽修厂的老总，经过交谈，他认为该老总思想品质好，且有相当的基层管理经验。虽然他从未干过饲料行业，刘永行还是决定冒险用他。并给他配备懂生产、技术和财务的下属，让他放手大胆工作。几个月后，这位老总不仅成为了内行，而且把国企学到的好经验充分运用到管理中来，带领重仗庆分公司取得了很好的业绩。
刘永行认为，“优秀企业必须是优秀人员的集合体。企业的不断发展过程，实际上就是人才不断优化的过程。要健康发展，就要建立一套有利于及时发现、使用、培养人才的企业管理制度，形成正常淘汰和更新机制。”公司的招聘面向全社会；在干部的用人上，标准是德才兼备、以德为先。注重业绩，还注重干部的长期发展。他不主张频繁的换人。主张“多换思想少换人”，在他看来，多换思想少换人，就是要鼓励优秀人才成为同企业同步发展的优秀“长跑运动员”。这些人才在转换观念后，会成为希望集团的中坚力量。
对待有潜力的员工，刘永行说：“我们把他放在甚至他自己想都不敢想的位置上锻炼，他的能力加强了，承担的责任重了，得到的报酬自然就会增加。”集团利用高速增长的职位来提供最大的激励。在公司里，一个总经理和一个部门经理的工资差别在１倍以上，综合补贴差别好几倍。比如希望集团每年都会增长１０个新企业，就会增加１０个总经理，２０个
副总经理，还有几十个部门经理的职位。这就于所有的在位者来说，都是很大的激励。在薪酬制度上，集团的一线工人和销售业务人员基本上采用计件提成的方法，上不封顶，下不保底，另外还有与整个公司业绩挂钩的奖金等。
案例思考：刘氏兄弟的用人艺术主要体现在哪些方面？ 案例分析：
在现代管理中，用好人是管理好人的先决条件。因为完善的管理需要用人恰当，再好的管理思想也需要人去实施。用人技巧体现了领导者的艺术水平。分析刘氏兄弟的用人艺术，主要体现在以下几个方面：
１．不用人唯亲，吸纳外来人才。用人唯亲是事业发展的大忌，许多家族企业就是因为用人唯亲导致许多真正有能力的精英人才进不来，失去了发展的空间。刘氏兄弟正是看到了家族企业发展过程中存在的这一弊端，在经营中大力招揽外来人才。不用人唯亲，这就意味着能够给每一个外来人才提供一个平等发展的机会，从而吸引着更多的外来人才，为事业的更大发展提供了前提条件。
２．知人善任，用人所长。刘永行在实践中不用内行用外行，看似违背用人的一般常规，实际上正是知人善任，用人所长的表现。因为刘永行考虑到内行人员的稳定性以及企业文化间的磨合等问题，结合饲料行业不是高科技行业的事实，内行没有多少人力资本的优势。在中高层管理人员的任用上，更多的是关注管理的专长，而非技术专长。国有单位汽修厂的老总的聘用就是一个典型的例证，而这位老总的出色表现，也印证了刘永行判断的正确性，充分体现了刘永行用人的技巧。
３．强调人员稳定，给员工以适当的发展空间。人员的稳定是事业发展的基础，刘永行无论是在选人，还是在用人上，都与人员的稳定结合在一起。如：他在管理干部的用人上主张“多换思想少换人”，鼓励优秀人才成为同企业同步发展的优秀“长跑运动员”等思想，就说明了这一点。但是，人员的稳定仅仅依靠领导者的个人胆识还是不够的，更为重要的是要给员工以适当的发展空间。刘永行运用内部提拔制度和业绩相联系的报酬制度，给员工提供了个人发展的平台，使希望集团具有可持续性发展的人才基础。
17．奔驰公司的成功之路
奔驰是德国的汽车制造公司，也是世界著名的汽车公司。1886年，世界上第一辆汽车就是在这里诞生的。一百多年来，奔驰公司向世界各地提供了大量豪华、新颖、优质汽车的
同时，也为自身带来了巨额的财富。奔驰公司在成立100周年的时候，创造了年销售额高达510亿德国马克，税后利润高达6·5亿美元的历史新纪录。奔驰价格不菲，但销量很好，原因在于它的高质量和高性能。
奔驰公司的经营宗旨是对产品质量作精益求精的探索，创造世界一流的产品。在整个生产过程中，从产品的定位、构思、工艺设计、成品的研制、生产直到最后的服务，它们始终坚持质量第一、至高无上的原则。
为了保证产品质量，该公司从上到下形成了一个质量保证监督网络，不合格的零部件坚决不准使用，不合格的成品坚决不出厂。在各个分厂、各个车间、班组层层设立质量保证机构，派有专人检验质量。在奔驰公司的所有生产工人中有1／7是进行质量控制和检验的，仅引擎一项就要经过42道检验工序。此外，奔驰公司由董事会代表、车间代表和技术人员共同组成检查组，定期对所属部门进行检查。不仅要负责检查产品质量、工艺和材料质量，而且对质量监督、检查人员本身的工作质量也要认真检查。与此同时，奔驰公司对由专业厂家协作生产的零部件也要进行严格的把关。有一家汽车组装厂，每天组装汽车1600辆。奔驰公司规定如果一箱里有一个零部件不合格，就全部退货。为了帮助协作厂商提高质量，奔驰公司经常组织技术力量对他们开展技术方面的服务。另外，奔驰公司严格控制产品数量，每年始终保持七十万辆左右，以保证产品的质量。
汽车的一个最为重要的质量就是行驶安全，乘坐舒适，外型美观和坚固耐用。为此，奔驰汽车公司研制出世界第一个安全车身；研制出ABS刹车系统，用电子控制器控制轮胎、紧急刹车时不因路面情况复杂而翻车，这项技术后来被许多汽车生产厂家广泛采用。等等。
在奔驰公司的销售处，人们随时可以看到奔驰公司生产的各种车型的图样，能很直观地了解到汽车的性能特点。顾客如果对汽车的颜色、外观、内部装潢、附加设备等有特殊要求，厂方还可以根据具体需要生产。为了做好售后服务工作，奔驰公司在各地设立了一千七百多个服务站，提供从换机油、检修、急送零部件，一直到利用电子计算机进行运输咨询等方面的服务。
案例思考：奔驰公司的质量管理有哪些特点？ 案例分析：
奔驰公司能够历经百年而长盛不衰，其基业长青的一个重要原因就在于对产品质量作精益求精的探索，创造出世界一流的产品。从案例所述的事实来看，奔驰公司从整体出发，把影响产品质量的各个工作环节、过程以及各个工作管理都全面管理起来，符合全面质量管理的特征要求。具体来讲，奔驰公司的质量管理主要有两个特点：
1． 管理内容的多重性
奔驰公司在工作实践中，注意管好产品的质量，同时又注意管好产品质量赖以形成的工作质量。如：奔驰公司组织由董事会代表、车间代表和技术人员共同组成检查组，对产品质量、工艺和材料质量，以及质量监督本身的工作质量进行认真的检查，以全面的质量提高来满足用户的要求。
2．管理范围的全面性
奔驰公司实行全过程的质量控制，从零部件的采用、产品的设计和制造到产品的技术服务与维修，实行了全面的质量管理。一是强调以预防为主，不合格的零部件坚决不准使用。奔驰公司对由专业厂家协作生产的零部件进行严格的把关，如果一箱里有一个零部件不合格，就全部退货。二是在产品设计方面注意行驶安全，乘坐舒适，外型美观和坚固耐用。三是层层设立质量保证机构，派有专人检验质量以保证产品质量。在奔驰公司的所有生产工人中有1／7是进行质量控制和检验的，仅引擎一项就要经过42道检验工序。四是做好产品的技术服务与维修工作。如奔驰公司在各地设立了一千七百多个服务站，提供从换机油、检修、急送零部件，一直到利用电子计算机进行运输咨询等方面的服务。
18．最昂贵的死亡
据央视《新闻调查》报道：患者翁文辉在哈尔滨医科大学第二附属医院住院67天，花费近140万元，平均每天花费2万多元，不过，昂贵的医药费还是没能留住病人的生命。更让人惊奇的是，医药单上居然有患者对严重敏感的药物，而在患者去世后的两天，医院竟然还陆续开出了两张化验单。
这位古稀老人在医院缴纳的收费账单显示，他最多一天输血94次，这就意味着他在24小时内的输血总量至少是9400毫升，相当于一个成年人全身血液总量的两倍以上。还有一天注射盐水106瓶。心外科专家、水利部总医院原副院长马育光对此评价说：“作为同行，我们觉得也很惊讶。”“我觉得这创造了中国之最。”这位古稀老人的收费账单还显示，在住进医院心外科重症监护室的两个多月里，仅血糖一项就化验了563次(不排除错误登记或虚假填报)，平均每天将近9次。化验密度之大，让老人的主治医生都感到困惑。
该院心外科重症监护室主任于玲范教授，对于巨额医药费的解释是：翁文辉的病实在太重，家属又要求医护人员全力抢救，全力抢救的代价就得是高额医疗费。另外，重症监护室的收费本身就比一般病房高出很多。