发布时间 : 星期六 文章(42)科研项目的质量进度管理更新完毕开始阅读
科研项目的质量进度成本管理 课题管理，要围绕研发过程建立行之有效的符合实际的质量管理体系，因为质量管理体系是所有
科研单位的设计/开发项目是指项目/课题负
管理的核心，是创建一流科研院所和取得一流科研成果的基础。质量管理贯穿于所有科研项目的整个活动全过程，质量管理通常通过建立基于过程管理的质量体系，借助内审、外审、专项审核及管理评审等对体系进行维护，通过日常监督检查对过程质量进行控制。
1.1 一般科研项目/课题的设计/开发流程(见图1)
1）立项：计划部门进行或组织相关部门进行前期立项评估，对项目/课题进行可行性研究，如有必要，方案要进行论证评审；
2）合同评审：对可行性方案、报告论证审核，通过后编写相关合同，填写合同评审单，进行合同评审，签订合同；
3）合同签订后：计划管理部门下达“项目/课题研制开发任务通知书（包括任务、人工、经费、设备、进度、奖惩等）”；
4）项目/课题组：依据项目/课题研制开发任务通知书，编制项目质量计划、质量策划书（包括项目任务描述、遵循的标准与规范，组织机构设置及责任划分、质量目标、测评方法和总进度要求，研究、设计/开发各个阶段的任务划分和人员安排以及各个阶段的接口，各个阶段的进度安排，各质量控制点的设置，设计/开发各阶段评审、实验大纲、验收试验要求、设计说明书、总结报告等安排计划）等相关质量记录；
5）技术规格论证/软件需求评审； 6）项目/课题负责人依据项目任务确定设备
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姜淑雄 息系统作了简要叙述。 （核动力运行研究所）摘要 描述了项目/课题的质量管理、进度与成本控制要求，并对融合科研项目管理和办公自动化的信 关键词 项目管理 质量 进度 成本 信息自动化 前言
责人和一些技术人员因为某一个项目而组成的项目/课题组准时、优质地完成设计/开发工作，在一定的预算控制范围内实现项目质量目标。同时科研单位还由于承担指令性、客户化、个性化的设计/开发，因而具有项目多、大小、周期长短不一、可复制性差等特点。
项目管理则是对目标项目进行立项/开题评审、对需求进行确定、制定质量计划并执行、交付及提供服务的全过程，在组织、进度、风险、采购、设备、质量、安全、成本、人力资源等各个方面进行全方位的管理。项目管理的目标就是通过运用科学、系统的管理方法将完成项目所需的资源在合适的时候按适当的量进行合理分配，并力求这些资源得到最优的利用。
科研单位事实上是多项目管理，比如对涉及机、电、液或大型软件的项目的各个子项目进行组合项目管理，或是对相互独立的、分散的项目群进行管理。它们都需要对组织的资源进行计划、协调、指挥与控制。
从管理角度上来说，无论项目数量多少，其对质量、进度、成本的控制是一致的，是过程和产品的管理，资源的配置与平衡，其结果就是绩效的体现。
1 质量控制
对于科研单位来说，质量管理的重点是项目/
配置与选型、经费预算安排等；
7）依据项目/课题研发质量策划书，组织编写项目的设计/开发输入文件（含性能指标要求，技术参数要求，设计/开发所必需的其他要求，以及顾客提供的的设计信息等）。随后组织编制各阶段设计/开发方案，对零部件、总成的设计方案、工艺路线和实验方案、实验设备配备等进行控制，如有必要还应编制实验大纲；
8）设计/开发输入按要求进行评审。同时项目/课题执行过程中，如遇有合同进度修改、变更设计需求等，必要时，要对项目重新进行评审，并及时办理相关的修改/变更手续；
9）采购：对供应商应进行评价，采购必须在合格的供应商中进行，采购价格（大宗）要进行审计。并严格按照检验、验收、登账、出入库管理制度（规定、程序）要求进行；
10）设计/开发输出要进行评审。有实验要求的要对实验前准备状态进行检查，对实验过程进行控制，项目完工要组织验收，对实验过程、实验报告进行评审，填写验收报告等并保存各阶段相关质量记录；
11）按照约定提供售后服务并对顾客进行满意度调查。
12）项目结束要进行经验反馈，不断将项目研发过程中的技术经验、管理经验以及教训等进行总结，为下一次的项目研发控制提供改进意见，使科研工作得到持续改进，为科研单位科研项目质量不断提高提供保证。
科研项目的管理部门，一方面需要对市场需求及时跟进，密切与上级管理部门和其它相关业务联系部门的沟通，加强科研项目的立项策划和过程管理；另一方面，无论是对外的横向合作，还是研究所承担上级部门下达的纵向科研项目，都要在建立客户满意度的调查和收集制度的基础上，及时进行数据统计、分析、评价，并以此为基础来督促进一步改进科研设计与开发工作。
科研单位各职能部门、各研发实体在与质量管理相关的活动中须严格按照质量管理体系的标准要求，留存与质量活动有关的符合标准要求的相关记录，这些纪录也是证明一个单位的质量管理体系是否正常运转及运转效果如何的证据。
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图1 科研项目质量控制流程图 与顾客沟通、满意度调查 交付、售后服务 经验反馈 设计/开发输出/验收评审 系统论证、测试 研发部门 编制验收大纲 项目开发 项目管理部门 设计/开发输入评审 编制需求分析及说明书 编制项目开发计划 技术规格论证/软件需求评审 课题组编制质量计划 下达计划任务书 合同评审 可行性评审 立项
1.2 项目设计/开发的原则 1.2.1 质量第一
无论是一般性的民用项目还是核工业科研设计/开发项目，作为科研设计/开发单位，必须始
终把质量放在第一的位置，要时刻清醒地认识到质量就是生命线，如果产品没有了质量，那产品就失去了存在的价值，在科研设计/开发、服务项目过程中，产品质量是压倒一切的。 1.2.2 顾客满意
科研单位在设计/开发、服务过程中要坚决贯彻 “顾客满意”的原则。因为没有客户，就没有项目，顾客是科研单位的衣食父母，只有不断满足顾客的需求，帮助顾客解决发展与运行中的技术问题，与顾客形成良性的互动，科研单位才能通过源源不断的项目得到持续健康的发展。 1.2.3 以人为本
科研人员是科研设计/开发活动的执行者，必须充分发挥他们的主人翁的作用，调动其积极性，不断加强质量意识教育，培养好其熟练掌握、自觉运用质量管理程序、规范和标准的习惯，才能保证项目/课题的质量。要经常性的针对科研设计/开发技术人员进行政治思想和劳动纪律教育、健全岗位责任制和薪酬激励机制，改善工作环境，激励大家的工作热情。各级领导，主要是部门负责人还应对广大技术人员的职业生涯进行规划，加强职业规范教育和专业技术培养，不断提高技术人员的心理素质、职业意识、专业技术水平，做到培养人才，留住人才，用好人才。 1.2.4 建立科学公正的评价体系
科研项目设计/开发工作完成后，要有一个客观公正的评价体系对项目进行评价，而评价标准就是评定设计/开发项目质量的准则，它是由国家、行业或客户的标准、要求决定或经过科学论证后由技术委员会专家组的意见来确定；评定的依据是科学公正的检测数据，所以检测必须是客观的，数据必须保证真实。设计/开发项目的质量是否符合质量标准，都要经过严格、公正的检测和验收审核，以最终的结果说话，以顾客的满意度说话。
1.2.5 严格对检测设备、仪器仪表的控制
科研单位可能存在计量设备多品种、低数量、交叉使用等现象。这就要求科研院所更要严格遵循计量管理制度，根据有实验要求的各项目不同的工艺特点、测试方法、技术要求，合理选用调配实验设备和仪表，安排工作严谨、懂计量、讲
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原则的计量专业技术人员保养好设备和仪表及时对检测仪器仪表进行计量检定，从而保证实验结果真实、可靠。
2 进度控制
2.1 项目进度控制的人员
项目进度控制主要由项目/课题负责人和项目研发部门负责人负责，首先应该是项目/课题负责人，因为项目/课题负责人承担着该项目的开发与管理任务，对项目组成员也很了解，掌握着项目的实时进展；其次项目研发部门负责人对本部门的所有项目都有直接的管辖权利与义务，包含项目组人员的调整、绩效考核、安排培训发展等。
同时计划管理部门可以通过项目中期检查、年终检查对项目的进度进行控制，在项目/课题研发过程中，研发部门与计划管理部门也应随时对项目进展情况进行沟通。 2.2 项目进度控制的两个阶段
按项目形成过程可将项目进度的控制划分为项目策划、启动和项目执行、服务两个阶段。 项目策划、启动阶段控制的主要任务是：保持和上级业务主管部门经常性的沟通，掌握行业发展趋势与要求；与潜在的客户保持紧密联系，了解客户的相关需求；与客户沟通有关项目信息，对需求进行分析，与客户商定项目目标和进度要求。策划、启动阶段控制重在立项安排。 项目执行、服务阶段控制的任务是：编制质量策划书、拟定进度计划并严格贯彻执行，控制相关节点质量、提供优质服务等。计划还应明确提出人员需求、资源配置与资金预算，毕竟人、财、物的合理安排，才能保证进度计划顺利执行。项目执行、服务阶段控制是项目进度进行内部控制的重点。
同时为了及时地发现和协调处理某些项目在执行过程中出现的可能预先未想到的问题，项目/课题负责人、项目研发部门负责人和计划管理部门有必要加强对项目的实时沟通工作。因为沟通越早，问题解决可能越快，进而保证项目进度计划顺利执行，通过闭环控制，建立迅速响应情况变化的机制。
2.3 项目进度控制的方式
质量策划书由项目/课题负责人依据“项目/课题研制开发任务通知书”的要求负责编制，其中的进度安排计划是项目进度控制的依据。项目/课题研发部门负责人和职能管理部门应根据项目质量策划书对项目各节点的实际进度情况进行监控，如果由于某某原因造成阶段性任务延期，项目/课题负责人应提前提出报告，并在报告中分析产生进度延期的原因、确定采取的相关措施，及时报计划管理部门和部门负责人核准，必要时，应报高层领导核准，在项目研发的后续过程中，尽可能缩小项目实际进度与项目计划进度之间的偏差。
2.3.1 项目定期汇报
项目/课题负责人应按照质量策划书的要求，在预定的每个时间点，向部门负责人和相关管理部门提交一份书面的项目阶段工作汇报与计划，描述上一时间段项目执行的情况，下一时间段的工作安排计划和要求（包含已经解决的问题和遗留的问题、需要协调的事情及其他需要配合、帮助处理的问题等）。 2.3.2 项目需求变更
项目执行过程中，也可能会有需求变更，如果项目有需求变更，无论大小，或多或少都会影响到各要素比如时间、成本、质量等，此时有必要填写变更申请登记表，并让客户确认。项目/课题负责人在需求变更报告中要分析、评估需求变更对进度、成本的影响，及时报部门负责人和相关管理部门，如有必要应仔细考虑各阶段的时间要求，提出应对方案，继续完成项目预定目标或经修改后的目标。
2.3.3 WBS在项目执行中的运用
考虑到项目研发都是有明确的目标和进度限制的，适时推进WBS（Work Breakdown Structure）工作分解结构对项目进度进行控制，不失为一种有效的方法。
WBS工作分解结构就是项目组在项目实施过程中要完成的工作或要开展的活动的一种层次性的、树状的项目活动描述。它要求将项目目标打碎，层次细化分解，明确指出项目的工作范围，将最基本的工作包安排到个人，每个任务尽可能
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分解到不能再细分为止。在分解过程中项目小组成员之间要进行充分沟通，做到分解后的活动没有遗漏、没有理解误差。
工作分解结构完成后，就可以得到一个树状的层次结构图，它可以清楚地表示这个项目是由哪些具体的活动组成的，知道在不同的阶段谁应该干什么，完成到什么程度。WBS的划分本身是没有一定之规的，主要考虑的是否方便你做各类的细分工作，为项目服务。对于大型项目/较复杂的项目，为了弥补初次分解不足，可以进行二次WBS，直至完全满足设计/开发的任务要求。
3 成本控制
3.1 成本控制的内容
科研单位的成本控制是指根据各项目/课题预先制定的成本管理目标（预算标准），在研发/服务费用发生过程中，采取相应的预防和调节措施，保证项目成本控制在预定目标范围内的过程。 3.2 成本控制的要求 3.2.1 制定项目成本标准
传统的科研单位、大专院校等对待科研项目的管理大多采用项目利润按一定比例分成的简单管理方法，对科研项目的成本缺少主动的监督管理。事实上要控制项目成本，首先必须制定出控制成本的标准。
项目成本标准的制定是一个繁琐而必要的过程，所谓繁琐是因为各项目都各具特点，而非标准化的产品，可轻易复制，必须针对每个项目特点来计算，项目成本标准计算工作量就显得相当大。但没有成本标准又是很难做好成本控制的，毕竟制定成本标准是做好成本控制的必经之路。
项目成本标准是在生产、服务过程中，人力、财力、物力等各种资源开支达到的数量指标，主要有工时、材料和费用标准。对科研单位而言，项目开支的主要是人员工时、车船交通、房屋设备等固定资产折旧、仪器仪表、中心机房及试验台架等固定资产投入、管理税收等等。工时标准的制定主要依据单位收支、行业收入状况、地区工资水平、居民消费品价格上涨指数（CPI）等指标。在科研单位，由于人才的特殊性，人力成本