发布时间 : 星期六 文章嘉兴学院管理学期末考试重点更新完毕开始阅读
7.风险决策和决策树
（1)风险决策即不确定情况下的决策，例如建设新工厂的投资决策、新产品开发决策、企业
兼并决策等。
（2）决策树是一个探索式决策过程的模型看，实际上它早已存在于人们的思维过程中，一
直被决策者有意无意地使用着。
第六章
1.管理的组织职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。
2.组织职能的过程：
（1）职位设计（2）划分部门（3）职权配置（4）人力资源管理 （5）协调整合（6）组织变革
3.管理宽度：每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的，这个限度就是管理宽度或管理跨度。
4.由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层次性的管理结构。
5.组织层次存在着副作用，表现为 （1）层次多意味着费用更多
(2)层次的增加加大了沟通的难度和复杂度
（3）众多部门和层次使得计划和控制活动更加复杂
6.管理宽度与管理层次的关系
当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向关系。管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。
7.扁平型结构和高耸型结构的特点和优缺点
（1）特点：扁平型结构管理宽度大，管理层次少 高耸型结构管理宽度小，管理层次少
（2）优缺点：扁平型结构优点：1、层次少，灵活，信息传递速度快，信息失真可能性小
2、有利于下属人员发挥积极性和创造性。
3、管理成本低
扁平型结构缺点：1、管理幅度增加，管理难度也加大，容易失控
2、下属提升机会减少
高耸型结构优点：1、管理幅度减少，控制力强，管理难度减少
2、下属提升机会增加
高耸型结构缺点：1、管理层次多，信息的沟通与传递速度慢，信息易失真
2、不灵活，不利于下属人员发挥积极性和创造性
3、管理成本高
第七章 1.部门划分
2.就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效地实现组织的目标。
2.部门划分的原则：
（1）精简原则（2）弹性原则（3）目标实现原则 （4）任务平衡原则（5）监督与执行的部门分立原则
3.部门划分的方法
（1）按职能划分：所有企事业组织的基本职能，生产、销售、财务，因此以这些基本职能
为依据可以将组织划分为生产部门、销售部门、财务部门。
（2）按职能划分部门的优缺点：
优点：有利于确保组织的主要基本活动得到重视，由于遵循专业化原则，有利于提高
人员使用的效率，同时简化了培训的工作，由于最高主管要对最终成果负责，从而为最高层实施严格控制提供了手段。
缺点：容易使人们果断局限于自己所在的职能部门而忽视组织整体目标，部门间协调
比较困难，这种结构不利于培养综合全面的管理人才，组织适应环境变化的能力较差。
（3）按产品划分部门是根据产品或产品系列来组织业务活动。 （4）按产品划分部门的优缺点
优点：有利于采用专门的设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识，有利于
产品和服务的改进和发展；能够明确利润责任，便于最高主管把握各种产品或产品系列对总利润的贡献，有利于锻炼和培养独当一面的总经理型的人才。
缺点：要求部门主管具备全面的管理能力，各产品部门的独立性较强则整体性较弱，由
于各产品分部也需要保持职能部门或职能人员而使得部门重叠，管理费用增加。
4.典型的组织结构的类型：直线型组织结构，职能制组织结构，事业部制组织结构， 矩阵组织结构
5.事业部制组织结构
最主要特点：集中政策指导下的分散经营
缺点：管理复杂，带来管理成本的增多，事业部之间竞争会损害企业的整体利益
第八章
1.权力的类型（根据存在基础的不同分类）： （1）制度权（法定权，法理权）（2）专长权（专家权）（3）个人影响权（参考权） （4）强制权（惩罚权）(5)奖赏权
2.有效授权的态度
（1）要有善于接受不同意见的态度（2）要有放手的态度（3）要允许别人犯错误 （4）要善于信任下级 （5）要善于适度控制
3.活性化：员工参与的一种高级形式，员工在规定的限额内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权和意愿，同时他们对自己的行动的后果以及对企业的成功有着高度的责任感的一种状态。
4.活性化组织的特征
（1）对顾客的强烈关注（2）具有明确的方向和原则（3）不懈追求持续改进和创新 （4）普通员工与管理者分享领导权（5）具有许多普遍性的支持系统
5.分权化也叫职权的分散，指的就是系统将决策权授予中下层管理者的过程。
6.职权的划分：直线职权、参谋职权
（1）直线职是一种决策的权力，或者说是指挥和命令的权力，而参谋职权则仅限于提供咨
询和建议。
（2）区分某一部门或某一职位是参谋还是直线的标志，是它们与其他部门或职位之间的职
权关系，而不是该部门和职位的活动内容。任何一个职位都有可能既行使直线职权，也行使参谋职权。
7.职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定程序、业务、政策等进行控制的权力。
8.在一般的场合下，职能职权是由服务或参谋部门的主管行使的，这是因为这些部门通常都是由某一领域的专业人员构成的。
第九章
1.人力资源管理：用合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。
2.彼得原理：管理人员往往被提升到他们所不能胜任的级别。
这告诫我们在决定人员的选拔和提升上要慎重。
3.选拔的途径：从组织外部招募，从组织内部提拔或调整
第十章
1.对变革的两种不同认识：将变革视为偶然发生的例外，变革的“风平浪静”观；将变革视
为一种自然的状态，变革的“急流险滩”观。
2.应对变革中的抵制和阻力
抵制的原因：对于不确定性的恐惧，对于可能失去的个人利益的恐惧，不认为变革符合组织的最佳利益。
第十一章
1.领导的实质：领导作为管理的一项职能，主要表现为对人的管理，即研究人与人之间的关系。领导活动就是影响人们去努力实现组织目标的过程，对人们施加去影响是领导活动的实质所在。
2.领导是管理的一个职能，组织中的领导行为扔属于管理活动的范畴。
3.做好领导工作的要求
（1）不断鼓舞人们的士气（2）把握人们的工作目的，了解人们变化着的期望 （3）注意社会环境对人的影响（4）进行合理安排
4.管理的领导职能可以概括成一句话，“通过三个方面，达到一个目的”
三个方面：进行有效的沟通，运用适宜的激励措施与方法，不断改善和完善领导作风和
领导方式
一个目的：创造一个有利于实现组织目标的氛围（包括组织风气，员工士气，企业文化）
第十二章
1.沟通的过程：7个环节
（1）沟通主体，即信息的发出者或来源
（2）编码，指沟通的主题采取某种形式来传递信息的内容 （3）媒体，或称沟通渠道
（4）沟通的客体，即信息的接收者
（5）解码，指客体对接收到的信息所做出的解释、理解 （6）做出反应，也即体现沟通的效果 （7）反馈
2.沟通的渠道：
高渠道丰富度由高到底：面对面交流，电话，电子邮件，备忘录、信函，正式报告、公告牌 高渠道丰富度优点：个性化、双向、反馈快 缺点：无记录，自发，传播难度大 低渠道丰富度优点：有记录，预先考虑，容易传播 缺点：非个性化，单向，反馈慢
3.常见的沟通障碍
语义，过滤，选择性知觉，情绪，文化
4.沟通的类型：正式沟通，非正式沟通