发布时间 : 星期一 文章公司战略管理案例更新完毕开始阅读
中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、IBM等国际著名电脑公司开始向中国大举进军，给国内企业带来巨大压力。为摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，1994年8月，巨人集团提出二次创业构想，其总体目标是跳出电脑产业，走多元化之路。
为此巨人投资12亿兴建巨人大厦，同时投资保健品行业，开展生物工程项目。这一多元化战略的选择是后来巨人集团走向衰落的转折点。巨人大厦的楼花在初期卖得火热，从香港融资8000万港币，从内地融资4000万人民币，短短数月便获得现金1.2亿元。按合同巨人大厦应在1996年底交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但巨人大厦未能如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人无钱可还，危机终于爆发。
20世纪70年代，学数学出身的王选，在计算机领域运用数学方法首创汉字数字化存储和高倍率信息压缩新技术，获得专利。这一专利引起中文出版印刷业一场深刻的技术革命。
1985年，张玉峰、楼滨龙等五人各凑3000元创办了北大科技开发部，旨在把科技成果转化为商品。
1986年北大科技开发部变成北大理科技术公司。
1988年5月，北大理科技术公司更名为北大新技术公司。
在此之前，王选发明的激光照排技术，由北京大学和山东潍坊计算机公司等单位共同开发研制，已发展为4 型机，但制造质量不过关，王选从多方面努力，力图改变现状。
企业实施多元化发展战略的动因、途径和应规避的风险。
从资金、技术和管理等方面分析，巨人集团进行多元化战略选择失败的原因。
运用SWOT分析法对巨人集团进行战略分析，在以上的分析基础上，请你为巨人集团制定战略规划。
多元化经营战略的成功必须有资金、技术和管理等方面的支持。巨人的管理混乱，家长制严重，没有建立现代企业制度，资金，没有申请银行贷款，全凭自有资金，限制的投资能力，失去了融资带来的利益；技术，巨人的技术不具备支持房地产的发展。
格兰仕
广东格兰仕企业（集团）公司从创业至今只有26年的历史，但其成长历程与业绩却是令世人瞩目的：从一家羽绒制品及服装加工企业成功地转型为一家家电制造企业；主导产品微波炉投放市场三年内成为中国微波炉行业的第一强企业；在巩固中国市场霸主地位的同时，于1999年成为全球最大的微波炉制造商；2000年以微波炉全球第一为基础，提出3～5年的时间内成为空调、小家电等产品的全球最大的制造商的宏伟目标。
格兰仕的成功取决于其强有力的低成本战略，通过价格战以超低价格控制终端市场。比如，当微波炉生产规模达到125万台时，格兰仕就将出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。这样，生产规模在80万台以下的企业，其生产越多，亏损越多。同样，当微波炉规模达到300万台时，格兰仕又将出厂价定在规模为200万台的企业的成本线以下。格兰仕发动的价格战使微波炉平均零售价近3000元降到600多元，最便宜的仅为380多元。
从根本上看，格兰仕选择价格战，更多的还是源于微波炉本身的产品特性。微波炉是一种大众化的消费品，随着大众消费群体的扩大，其价格也应与市场成本水平接轨。因此，微波炉价格下降是早晚的事情，只不过是看谁最先点燃这场价格烽火。
格兰仕从一开始就坚持低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势。格兰仕的低成本优势主要来自于几个方面：
（1）高级OEM降低投资成本
格兰仕总装车间的微波炉生产线和配置装置的设备大部分由法国、日本、韩国等合作企业提供，境外合作企业所需要的微波炉或微波炉的零部件向格兰仕定做，并按成本价购买。格兰仕是他们的生产车间。格兰仕再将生产线的生产能力充分挖掘，形成自身的竞争力。这样格兰
仕几乎不花投资就集成全球众多名牌微波炉制造厂商的生产设备与生产技术等优势资源。因其不同于简单的OEM，格兰仕把这种合作方式叫高级OEM。高级OEM获得来自发达国家公司的低价格设备，大大降低了投资成本。
（2）提高设备的利用效率，降低折旧成本
每天实行三班制，这样一条生产线就相当于欧美企业的6～7条生产线。格兰仕的机器是16小时或24小时不停地运转，一线工人都在30岁以下，保证了机器设备的充分利用。
（3）实现由生产规模经济带来的低成本优势
1996年，格兰仕就达到了100万台的单间工厂微波炉生产的基本规模要求。2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到1200万台，是松下的8倍。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，使其产品价格远远低于国内外竞争对手。
格兰仕一开始就是把跨国公司的资源，包括生产线的固定投入整合到自己的手中，利用手中的订单确定自己的生产计划，而自己的产能亦随着订单数的增加而增加。格兰仕把这种方式叫做逆向管理，就是通过市场的变化和需求来确定自己的产量。
（4）取得在采购、销售、科研和管理等多个方面的经营规模经济 2002年格兰仕将自己早期的经验总结为“八大成本管理”，包括采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本。公司每年针对竞争形势和自身发展的需要提出总的成本下降目标，并把总目标细分到每个生产线，甚至是每个环节，每个人。例如，格兰仕利用其产量优势，在与磁控管供应商讨价还价过程中取得了有利地位，成功迫使对方连续大幅度降价；格兰仕坚持“大企业按小企业管理”的思路，尽管企业不断成长，格兰仕坚决限制管理层人数以控制行政管理费用，1万多名员工的企业，整个公司的管理人员仅为300多人，至今其常务副总都是在大办公室中与员工一起工作。 相关资料：改编2006年12月sina新闻
目前，格兰仕垄断了国内70%左右的微波炉市场，占领了国际市场40%以上的份额。但格兰仕并没有从中获得巨额利润。“格兰仕”在全球市场仍仅限于中低档微波炉品牌，其国际化模式引起诸多思考和争议。
随着经济全球化的加速和自由贸易的发展，发达国家企业从低附加值和劳动密集型的加工环节，逐步向高附加值、高人力资本或资本密集型环节过渡。而我国具备的低劳动成本和富余劳动力正好承接了这个转移。特别是90年代后，中国的制造体系逐渐完善，全球加工中心开始向中国转移。
格兰仕选择了以加工为主的橄榄型企业战略，与跨国公司的哑玲型战略对接，在国际分工上，专注于自己擅长而且有能力进入的生产环节，舍弃无力顾及的高端且盈利丰厚的研发、营销环节。格兰仕通过以工抵价的形式，低成本地引进了国外生产线，使微波炉行业的国际巨头轻松地解决了不断降低生产成本同时提高产量的难题，而且不用承担制造部门的营运费用。借助这种分工，格兰仕的国际化取得了“突飞猛进”的成果，与全球240多家跨国公司建立了合作关系，产品遍及欧洲、南美、北美、澳洲、亚、非、拉等100多个国家和地区，2005年出口8.8亿美元，微波炉占全球约50%的市场份额。国际市场上自主品牌达到20%左右。
目前，微波炉对国内大部分习惯于中餐的消费者是用来加热食品。格兰仕在宣传扩大微波炉的使用范围和使用频率方面花了不少资金，如2004年，格兰仕斥资亿元招募微波炉美食加盟店，但微波炉的“烹饪”效果还是无法替代传统“锅铲”。
另一个值得关注的问题是微波炉未得到充分利用。微波炉的使用寿命是十年，而中国微波炉市场起步已有十多年，却没有出现大量的二次消费。
从销售量数据看，微波炉是在产品生命周期曲线的成熟期，这个阶段利润成长的特征本应该先上升再下降，并随着产品衰退期到来，利润急剧下降。但因为格兰仕人为地采取主动降价策略，出现了销售收入增长快、绝对量大，但所获利润相对微不足道的现象。2000年后，格兰仕掀起同样暴风骤雨般的降价风潮，但其销售量及市场占有率的增幅大大趋缓，市场已经达到饱和。
1998年，格兰仕开始在产品研发方面投入巨资，至2005年投入了约15亿元，占同期销售
总额的2.5%和同期利润总额的60%。
从2001年开始，在继续执行低成本战略和技术没有显著提升的情况下，格兰仕微波炉生产已逐渐失去了其规模经济性。
格兰仕所在的微波炉行业成长渐趋饱和，急需发展新业务，形成新的驱动力，于是格兰仕通过股份出让的方式引进装备和技术开始进入空调行业。
引进生产线以后，格兰仕以原有套路帮国外品牌代工。但此时的格兰仕已经很难复制自己赖以成功的“格兰仕模式”。空调价格已经大众化，格兰仕既不具备产能优势，也不拥有低成本优势，怎么可能通过价格战来清理门户，再造垄断性的市场地位？ 1999年，美的以做东芝OEM的方式打入微波炉市场，仅一年时间，便硬抢走9%的市场份额，很快又上升到15%。2001年，美的与德国汤普逊公司签订了300万台大单，在海外市场与格兰仕展开竞争。
这一事例说明，竞争对手完全可以用同样手段打破低成本战略构筑的防御战线。尽管对双方都造成了伤害，但商场上这类自杀式的攻击是无法避免的。 2000年以来，格兰仕每年的技术投入保持在占全年销售额3%的水平，而格兰仕微波炉的利润非常薄，以中低端产品每台平均单价500元左右来计算，利润只有20～30元。每年研发费用分摊在每台微波炉的成本已经与单台利润额接近，这样的盈利能力使格兰仕根本无法长期坚持研发投入。
格兰仕的经营者也曾提到，制造型企业应该努力实现从模仿到创新，从工厂到市场；从重生产到重设计，从OEM到创牌的转变。从其在微波炉上的表现来看，似乎都做到了，但效果却不理想，企业看上去缺乏“营养”，没有增长后劲。
Intel怎样为其CPU建立竞争优势？
尽管在CPU(微处理器)市场只存在两家主流的厂商，AMD和Intel，但它们之间的竞争却非常激烈。在这个市场，Intel和AMD的市场份额一直维持在5:1的水平上，虽然我们有的时候非常喜欢AMD的产品，虽然AMD公司一直给Intel公司很大的威胁，但 AMD在整个处理器市场却总是处于劣势，Intel是怎样建立其竞争优势的呢？为什么AMD为什么就做不过Intel呢？
1.40.90%IntelAMD其他81.70%上图是著名的市场调研机构Mercury Research公布的x86处理器市场2005年第一季调查。结果表示Intel还是这个市场的头龙占市场81.7%，比上季下降0.5%，而AMD为16.9%上升了0.3%。其余份额则由VIA和Transmeta所有。
2.40.60%2.70%IntelIBMAMD其他80.30%
www.pcpop.com 所做的“读者喜爱厂商”调查却呈现相反的情况
标准制定之争
2001年2月，Intel公司的主要竞争对手AMD公司推出了一项名为Hyper Transport的技术，应用这一技术，计算机的CPU能够与执行其他任务的芯片进行连接，这其中包括网络设备及PCI数据通道。7月24日，苹果公司宣布，该公司负责主管Hyper Transport技术的分公司将通过许可权的方式将这一技术推广到整个苹果公司的内部，应用于苹果公司产品的生产。然而，与此同时，Intel公司却正在努力使业内普遍接受该公司的3G IO技术标准。由于这一技术标准在目前的使用中占了上风，很多计算机公司已经对它相当适应，所以在与Hyper Transport技术标准的较量中，Intel公司占有一定的优势。在整个IT业界，技术的更新是整个IT业界前进的动力，为了将各种技术有机的结合起来，发挥出更大的作用，业界内部就需要制定一些技术的规范，也就是一种标准。在这个过程中，各个公司都会希望自己能够成为规范的制定者，因为一旦规范是由自己制定的，这就意味着自己的产品将会在市场上通行无阻，而且也会有源源不
断的授权使用的进帐。Intel是多种标准的制定者，从PCI，到AGP，到PCI－E，从IDE到SATA，从ATX到BTX，Intel在这些标准的制定过程中均扮演了积极重要的角色。
研发方面不吝投入
Intel在研发上的投入是业内闻名的，每一年，投资在关键的几个芯片的研究费用，高达30亿美元以上。另外，在组建研发团队方面，Intel的投入在全球也独树一帜，他们在全球共有5个研发团队，负责各种产品和技术的研发。每个团队都有充裕的研发资金，各个研发团队之间也是独立的，各自研发自己的产品，只有最好的才会最终再被Intel采用，比如我们熟悉的Banias就是以色列的研发团队研发的。另外，只要有必要，Intel也不会不惜重金进行挖角，例如，研发安腾处理器的团队就是他们花重金从HP买来的。总之，Intel以远高于其他企业的研发费用比例和总额给业内企业和消费者留下深刻的印象，也因此取得了极高的信任度。
Intel Inside
CPU是中间产品，主要销售给PC厂商。一般来说，中间产品注重价格和产品品质，很少有在公共媒体上做广告，建立消费者认可的品牌的。但Intel公司却反其道而行之，不仅将CPU直接推到前台，而且还大做特做广告。Intel的广告是铺天盖地，以中国为例，全国最大IT卖场聚居地的中关村，重要的几个卖场都有着Intel巨大的广告牌。
Intel 在2002年12月份所做的一项和Intel Inside标识有关的商业计划今天已经被公开出来：“英特尔欲把Intel Inside商标做成系统Logo嵌入所支持其产品的电脑BIOS内！并且该计划在2003年4月1日后的工作站、桌面电脑及移动PC的系统BIOS中正式出现，直至2003年9月30日完成这一商业运作过程。”这将预示着今后支持英特尔CPU的电脑BIOS中都要被烙上“Intel Inside”几个字母。
Intel在广告上的大手笔投入其实也涉及对合作伙伴的支持上，事实上，作为ＰＣ芯片的霸主，英特尔在对厂商扶持的政策上独树一帜。据一位知情者透露，英特尔对一些特定的ＶＩＰ客户给予广告报销上的政策扶持，条件是该公司的ＰＣ广告需要打上“Ｉｎｔｅｒ Ｉｎｓｉｄｅ”标志。据说，每个整机厂商如果在自己的广告后加上“Intel Inside”那段带着音乐和Logo的标志性广告，就能从Intel那里报销高达35％的广告费。
Intel有完整的明确的包装、策划、品牌、产品定位，从Intel Inside到迅驰移动计算技术，Intel的品牌宣传已经深入人心，Intel在自己的品牌宣传上始终保持着一贯的统一性，那就是技术领先、性能可靠、物有所值，对于普通消费者来说，不同型号的Intel的CPU是衡量PC机性能高低的标准，甚至CPU的型号已经成为PC机的代名词，Intel Inside的理念已经深入人心。