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（三）商品和产品的魅力
1、商品构成
（1）主打产品的销量占总销量的比例
索尼在华举行了DVCAM新品PD190P的全球同步发布会，该公司宽带信息系统本部节目制作设备市场部部长唐枫在接受ChinaByte记者采访时表示，索尼DVDCAM在国内的销量已达10万台，占到其全球销量的1/4强。索尼电脑娱乐公司在日前的日本东京电玩展上宣布，全球PSP销量已经达到507万台，其中北美地区共售出274万台，超过总数的一半，而包括日本在内的亚洲地区共售出233万台。48种PSP系列的游戏共售出1120万套，其中北美地区730万套，亚洲390万套。 面上的PSP游戏款数将超过150种。据通过因特网提供家电销量数据的“日经BP GfK SalesWeek3200”提供的数据表明，在7月份第2个星期(7月8日～7月14日)台式电脑按不同制造商排名的市场占有率中，索尼比上一个星期增加了1.1个百分点，取代富士通居第2位。索尼在笔记本电脑的排名中市场占有率也增加了1.7个百分点，虽然增幅比台式电脑还要大，但是却未能赶超居第一位的NEC。个人电脑主机合计数(台式电脑和笔记本电脑合计数)按不同制造商排名的市场占有率，居第一位的NEC下降了1.9个百分点，而居2位的索尼则增加了1.4个百分点。 （2）新产品的推出
索尼公司公开了昨晚(2009年06月03日)在E32009展前发布会中正式公布的新掌机PSPgo（型号：PSP-N1000）的规格详情。索尼公司还预定于今年秋季推出PSP版音乐应用软件——SensMe channels（暂名），玩家可以使用『Media Go』将音乐CD中的歌曲转换并拷贝至PSP中，而SensMe channels可以对这些歌曲的信息进行自动解析，并详细分类。索尼公司还预定于今年秋季推出PSP版音乐应用软件——SensMe channels（暂名），玩家可以使用『Media Go』将音乐CD中的歌曲转换并拷贝至PSP中，而SensMe channels可以对这些歌曲的信息进行自动解析，并详细分类。动感纷呈Network Walkman NW-E500 - 新推出的Network Walkman系列产品保持了索尼一贯的领先技术。靓丽纤薄Cyber-shot DSC-T7 - 融时下高端性能与靓丽纤薄特征于一身的时尚标志DSC-T7拥有510万像素，机身厚度仅9.8毫米。索尼全新DVD数码摄像机系列DCR-DVD803E\\DVD703E\\DVD653E\\DVD602E -为满足用户的需要，阵容强大的全新系列DVD数码摄像机提升了操作性和播放功能，让用户享受到家庭影院级的影音效果。
（3）即将淘汰产品情况
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据路透社报道，索尼公司15日表示将逐步淘汰499美元的PS3游戏主机，在美国市场中只留下功能较强的599美元款的游戏主机。CNET科技资讯网1月11日国际报道 本周四，索尼一名官员表示，索尼将不再生产两款只在日本销售的PS3游戏机，以精简产品线和推动软件开发。索尼淘汰20GB/60GB版PS3 精简产品线推动软件开发，周四，索尼一名官员表示，索尼将不再生产两款只在日本销售的PS3游戏机，以精简产品线和推动软件开发。 （3） 对产品周期有进行分析并且也对每个产品有进行全方位的分析。 2、商品销售要点 （1） 公司产品的设计
索尼（中国）有限公司在北京举办了名为“有型·有色” 2007索尼数码相机秋季新品发布会，全球同步发布了T系列卡片式数码相机的最新型号——Cyber-shot DSC-T2（下简称“索尼T2”）索尼：Live view 的功能从α350就开始了，沿着光轴的设计，可以防止光线的偏离。作为电视行业的领军者，索尼BRAVIA系列产品不仅能够为观看者展现鲜艳细腻的节目画面，其本身，也秉承了索尼企业百年祭奠所历练的卓越的工业设计，以独特的悬浮风格和简约大方的气质，成为了居室中一道别致的风景。 （2） 公司品牌和知名度
Macromill调查结果显示：索尼海外知名度最高 表1-2 在美国对“日本企业知名度”的调查结果从事互联网调查的日本Macromill以对日本企业
和日本产品的印象为主题，向海外八个国家和地区的20岁以上的被调查者（每个国家320人）进行了问卷调查（发表资料（日文））。对于“能够想起的日本企业名”这一问题，回答“索尼”的最多，在调查对象美国、英国、法国、德国、中国大陆、香港、韩国、台湾中，在除法国之外的其他七个国家和地区中索尼均名列榜首。而在法国，丰田排名第一。
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3、新商品开发方向 （1）产品销售是技术主导型 （2）技术人员情况
索尼开始以间接部门为对象征集提前退休人员。这将作为索尼在2007年度结束前全球裁员1万人计划的一环，为了不影响数字家电的产品开发能力，“工程师”被排除在征集对象之外。业绩低迷的大型机电公司担忧因裁员而导致技术水平下降，索尼也通过限定岗位的提前退休来防止技术人员的流失。索尼承认了接纳柯尼卡美能达200名技术员工的事实。据称，索尼是因为新数码单反相机开发所有困难，才向柯尼卡美能达引进了这200名员工的。 （3）制定了技术研发人员的能力开发及教育培训体制
日本索尼公司一直十分注重培养强有力的包括将来公司总裁候选人在内的公司领导层。它的做法是，在索尼分布于世界各地的大约18万员工中挑选出一批约500人左右，年龄在30多到40多岁的年轻人着力进行培养，作为公司领导的新一代接班人。索尼新的领导人才培育方式的一大特点是，从过去进行研修之类的所谓“坐学”转变为有计划的岗位配备。它在全公司范围内定下大约100个重要职位，每个职位选定4到5个候选人，并建立名册。这样，索尼就组成了一支500人左右的公司领导层“第二梯队”。另外，为了避免思想僵化（mannersim），还不能将他们长期安置在一个职位上，要把他们送到新的事业领域去接受挑战。因为处在这100个重要职位上的人都要能随时根据经营环境的变化，作出敏捷的反应。
（四）人才和组织实力
1、组织机构及活力情况
索尼变“轻”的不只是资产和思维模式，还有保证其业务运行的组织架构。2月27日，索尼公布了重大重组计划，将旗下所有业务整合成两大业务集团：其一是“网络产品与服务集团”，由索尼计算机娱乐、个人电脑“VAIO”、包括“Walkman”在内的移动产品、以及索尼媒体软件与服务部门构成。另一个是“消费产品集团”，将统管电视业务、数码摄像机及数码相机等数码影像业务、以及家庭音频和视频等索尼电子业务的核心——视听设备业务。此外，索尼还将新组建两个跨公司的部门：共通软件与技术平台，生产/物流/采购平台，旨在保证两大业务集团整合技术的顺利开发，以及供应链效率的最大化。斯金格希望这一重组“将使索尼各部门共同协作，使其转型成为一个更加创新、融合和灵活的全球化公司。”斯
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金格本人也将在担任董事长和CEO的同时，代替中钵良治出任索尼集团总裁职务。这样的人事安排，就是为了确保斯金格的战略方针更为有效的执行。
事实上，在斯金格4年前上台时，他就肩负着改革索尼组织架构的重任。1994年，出井伸之担任总裁后为促进收入和改善资产负债表，索尼引进了“公司系统”，19个业务单元重新组合成8家“公司”。索尼总部则像一家控股公司，只负责新业务投资和整体协调。这种分散的组织结构造成资源分配缺乏效率，更加助长了官僚主义。甚至有人认为，索尼并不缺乏技术能力，只是组织架构问题导致了新产品开发的失败。为了破除内部障碍，加强业务单元之间的沟通，斯金格上任时还引入了“Sony United”(索尼整合)这样的口号。今年2月份的重大重组，也只是加速4年前开始的公司改革，只不过组织架构变得更加简单。 2、行为基准
（1）人事评价制度（哲理故事）
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。 这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的求人广告，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些流出人才的上司所存在的问题。 （2）工资水准
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