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第八章：组织结构设计与类型
1.职位设计:将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。专业化分工的优点：有利于提高人员工作熟练程度；有利于减少因工作变换而损失的时间；有利于使用专用设备和减少人员培训要求；有利于扩大劳动者来源和降低劳动成本。缺点：枯燥、单调、乏味造成人们早心理生理上的伤害。导致员工厌烦和不满情绪；工作间协调成本上升，影响总体工作效率和工作质量。
2.当前职位设计做法：为克服过的专业化分工带来的弊端，采用职位扩大化（为了克服由于过度分工而导致的工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想，是工作的横向扩展）、职位轮换（让员工定期从一项工作更换到另一项工作上去）、职位丰富化（纵向充实和丰富工作内容，从增加员工对工作的自主性和责任心角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感）和工作团队（围绕着群体而不是个人进行职位设计）。
3.职位设计要求：均衡地满足顾客、雇员及组织的利益。雇员满意是实现顾客满意的关键。除雇员、顾客满意，组织设计必须确保安全作业，产品和服务质量与价值，环境保护，过程、产品、人员持续改进，确保组织实现卓越绩效。哈克曼和奥海姆提出的职位特征模型颇有指导意义，用激励潜力分数（MPS）指标衡量职位本身对人们的激励程度。MPS=[(技能多样性+任务同一性+任务重要性)÷3]×自主性×反馈，这三项决定了工作的意义。得分较高的职位将对人们的动机、绩效和满意感产生积极的影响。
4.层次划分主要解决的组织问题是纵向结构问题。组织结构设计中，划分管理层次的主要原因是管理宽度的限制。层次划分：上层、中层、下层。上层主要职能从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标和大致方针，称最高经营管理层或战略决策层。中层职能是为达到组织总的目标，为职能部门制定具体管理目标，拟定选择方案、步骤、程序，按部门分配资源，评价生产经营成果和制定纠偏措施，称经营管理层。下层：职能是按规定计划和程序，协调基层组织的各项工作和实施计划，又称执行管理层或操作层。安东尼结构：美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构，把经营管理分成：战略规划层（时间3~5年）、战术计划层（半年~2年）、运行管理层（周、月）。
5.组织规模一定情况下，管理宽度与管理层次之间的关系成反。管理层次少而管理宽度大的组织结构被称为扁平式结构。扁平结构的优点:缩短了上下级之间的距离；信息纵向流通快；管理费用低；管理者有较大自由和创造性，有满足感；有利于选择和培训下属。缺点：不能严密监督下级、上下级协调较差，管理宽度的增加，增加了同级间横向协调难度。高耸结构优点：管理严密、分工明确、上下级易于协调。缺点：协调工作增加，扯皮，管理费用高，上下级信息传递失真，上层对下层控制更难，影响下级人员积极性和创造性。
6.管理宽度:管理幅度，指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。影响管理宽度的主要因素：管理者与其下属双方的能力、面对问题种类、组织沟通的类型及方法、授权、计划、组织的稳定性（一般说来，组织越稳定，管理宽度应该越大）。确定管理宽度的方法：1）格拉丘纳斯理论。区分了三种类型的上下级关系：直接的单一关系、直接的多数关系、交叉关系。根据格拉丘纳斯的上下级关系理论，管理宽度以算术级数增加时，主管人员与其下属之间存在的相互关系将以几何级数增加。2）变量依据法。研究影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量：职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量、计划的工作量。
7.部门：组织中管理者为完成规定的所有权任务有权管辖的一个特殊的领域。部门划分主要解决组织横向结构问题。部门划分方法：人数（最简单的划分方法）；时间；职能(最普遍采用的划分方法。优点：遵循专业化原则，充分发挥专业职能；简化了训练工作，加强上层控制手段。缺点：隧道视野-由于各职能部门专业化，使职能部门的专业人员除本部门外，其余什么都不顾，就如同过隧道一样，除了本身领域外，其他什么都看不见。)；产品；地区；服务对象；设备；其他。部门划分原则：力求最少；组织结构应具有弹性；确保目标实现；指派平衡；检查部门分设。
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8.直线型组织结构又称单线型组织结构，是最早使用、也是最简单的组织结构类型。特点：组织中每位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告；管理者在其管辖范围内有绝对职权。优点：结构简单；责任与职权明确；每个人只有一个直接上级，做出决定可能比较容易和迅速。缺点：组织规模大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能集中一个人承担，比较困难；全能管理者离职，一般无人替代；每个部门只关心本部门工作，部门间协调差。一般只适用于没有必要按职能实现专业化管理的小型组织。
9.职能型组织结构：又称多线性组织结构，特点是采用按职能实行专业化的管理办法来替代直线型的全能管理者，上层主管下设立职能机构和人员，相应管理职责和权力交给这些机构，各职能机构在自己业务范围内直接指挥下属。优点：适应管理分工细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用；吸收专家参与管理，减少上层管理者负担，使他们可以集中实现自己的职责。缺点：多头领导，容易造成管理混乱；职能机构从本单位业务出发考虑工作，不能很好配合，横向联系差；对环境变化适应性差，不灵活；强调专业化，不利于培养上层管理者。在实际工作中，实际上不存在纯粹的职能型组织结构。
10.直线—参谋型特点：按组织职能划分部门和设置机构，实行专业分工；直线部门在自己范围内有决策权，对下属实行指挥和命令权，职能部门是直线的参谋，没有指挥命令权；高度集权。优点：直线部门都有参谋和助手，能有效管理，每个部门由直线人员统一指挥，满足统一指挥和严格的责任制度的要求。缺点：下级主动性积极性发挥受限制；部门沟通少，不能集思广益做决策；参谋和直线部门目标不统一，协调工作量大；难以培养熟悉全面情况的管理者；适应性差。对中小型组织比较适用。
11.事业部制组织结构又称为“斯隆模型”，分权的事业部制管理原则是“集中政策，分散经营”，即在集中领导下进行分权管理，企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部即部门或分公司，各事业部实行独立经营、单独核算，适合大型的或跨国的企业公司。
12.矩阵结构：组织结构中，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。 13.多维立体组织结构：在矩阵组织的基础上再加上其他内容，就形成多维立体组织。
第十五章：沟通
1.沟通：就是信息交流，是指将某一信息（或意思）传递给课题或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。包括以下三个含义：1）沟通是双方的行为，还要有中介体；2）沟通是一个过程，完整的沟通七个环节（沟通主体、编码、媒体、沟通客体、译码、做出反应、反馈）；3）沟通过程取得成效的三个关键环节是编码、译码、沟通渠道。
2.人与人沟通的特殊性：包括语言文字和非语言沟通，语言文字、声音声调、形体语言占信息量7%、38%、55%；不仅是消息交流，而且包括情感、思想、态度、观点交流；心理因素有着重要意义；会出现特殊沟通障碍。
3.沟通的目的是信息分享，使组织的所有行动在既定目标上保持一致。作用：使组织中人们认清形势；决策更加合理有效；稳定员工思想情绪、统一组织行动。
4.沟通包括正式沟通、非正式沟通、发布命令、会议制度、个别交谈等。
5.正式沟通：一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。方式：下向沟通（传统组织中最主要的沟通流向）、上向、横向（同层次不同部门间）、外向。正式沟通的形态：链式沟通（一个组织系统中，相当于一个纵向沟通网络，属控制性结构）、环式沟通(一个组织若需要创造出一种高昂士气来实现组织目标时，环式沟通方式是一种行之有效的措施)、Y式沟通(一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通内的中心，成为沟通媒介，成员满意度低)、轮式沟通（网络集中化程度高，解决问题速度快,成员满意度低）、全通道式（开放式网络系统，集中化程度及主管人预测程度低，成员平均满意度高）。解决简单问题时效率最高的是轮式和链式。
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6.非正式沟通：指通过正式组织途径以外的信息流通方式。由组织成员感情和动机上的需要形成。通过组织内部各种社会关系，这种关系超越了部门、单位及层次。在美国称为“葡萄藤”，优点：不拘泥于形式，直接明了、速度快、容易了解到“内幕新闻”，发挥作用的基础是良好的人际关系。缺点：难以控制，传递信息不确切，容易失真，可能导致小集团、小圈子，影响组织凝聚力，和人心稳定。类型：集群连锁（沟通过程中，可能有几个中心人物，由他转告若干人，有某种程度的弹性）、密语连锁(对于独家新闻这种由一个人告知所有其他人)、随机连锁（碰到什么人就转告什么人，并无一定中心人物或选择性）、单线连锁（由一个人转告另一人，再者在转告一个人）
7.选择沟通方法要考虑的因素：沟通的性质；沟通人员的特点（目标为导向的愿意采取非正式和口头沟通，定规型的人倾向于正式、书面沟通）；人际关系协调程度；沟通渠道性质（速度、反馈、选择性、接受性、成本、责任建立）
8. 沟通的原则包括：明确的原则、完整性原则、使用非正式组织的原则。
9.有效沟通的要求：表达清楚；传递准确；避免过早评价；消除下级人员的顾虑；管理者进行积极沟通；对情报沟通过程加以控制。
10.沟通中的主要障碍因素：主观障碍；客观障碍；沟通方式障碍。沟通控制：收集工作；加工处理信息；传递的控制。
第十九章：管理信息系统
1.管理信息系统MIS：服务于管理领域的信息系统。它是一种由管理者计划和设计的，用来为他们提供所需的专门信息，以有效地履行管理职能的信息系统。
2.管理信息系统应用领域：1）价值管理系统（支持投资管理、EVA、战略管理）和财务管理系统（支持财务管理功能、管理会计功能、协同结算）。2）人力资源管理与知识管理系统（KMS）：面向知识市场，支持文档管理、办公自动化、员工自助服务、业绩管理、企业知识生成与传播管理。3）物流管理系统（支持采购管理、仓储管理、销售管理、分销管理）和企业资源计划系统（ERP，支持运营计划管理、作业现场管理、质量管理、设备管理）。面向企业内部运营。4）供应链管理系统SCM：面向供应市场，支持产品和服务协同设计、协同供应、供方与组织的协同计划。5）客户关系管理系统（CRM）：面向消费市场，支持与消费者的协同销售、协同市场、协同服务。
3.根据信息系统开发和应用的时间和信息处理技术水平，管理信息系统可分为：1）事物/数据处理系统（TPS）是设计用来处理大量例行事务的循环作业系统。是第一个被许多组织采用的基于计算机的管理系信息系统。作业人员、监控人员使用。2）管理信息系统(MIS)或运营系统。向管理者提供的信息主要用于支持专项管理控制和决策，同时在一定程度上支持非常规的决策和过程控制。中层经理使用。3）决策支持系统（DDS）由计算机支持的交互式信息系统。能提供模型帮助管理者更好地进行非程序化决策。部门经理、专业人员使用。4）高级经理支持系统（ESS）是决策支持系统的高级版本，被设计用来满足高层管理者使用。特征之一是用户友好。5）专家系统（ES）和智能经理支持系统（ISS）。最高级的。是指使用储存在计算机里面的人类知识来解决一般需要专家才能解决的问题。至少需要计算机具有三种能力：认识、形成、解决问题；解释解决问题的办法；从经验中学习。
4.管理信息系统的构成主要包括：人员、输入、输出设备、数据存贮设备、运算、控制与网络通信设备、系统软件和应用软件。中央处理系统包括数据库、方法库、模型库。从信息技术发展进程看，管理信息系统的信息技术平台经过滤：大型主机时代、微机时代、分布式处理时代、无所不在的网络化时代。 5.信息处理新技术：数据仓库(是用数据库管理系统和技术来管理各种不同内容和不同载体的数据，并以形象生动或富有创造性的形式展现信息。最根本的特点是物理地存放数据，数据来源于其他数据库。基本分析工具：数据挖掘、在线分析处理)、数据挖掘（一个从数据中萃取和展现可付诸行动、隐含的和新颖
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的信息的流程，可以从数据仓库中发现经营业务过程中存在的各种典型模式）、神经网络系统(按人工神经网络基本原理研制神经网络计算机，包括软硬件系统。设计实现的途径：软件仿真、按人工神经网络原理，设计专用电路、芯片和处理部件。)。
6.管理信息系统的开发过程：系统分析（明确管理目标的基础上，分析管理系统，决定管理信息系统目标及需要的过程。核心是决策系统分析，识别管理者决策所需的信息）、系统设计、系统实施（软件设计、设置配置、测试验证、工作转换、操作培训）。要开发一个管理信息系统，需要具备的基本条件包括：建立和完善管理体系、配备专门人才，培训组织成员、选用计算机主机和外围设备。
7.系统开发成功的关键：确立全面的、正确的信息技术应用理念；全员参与、管理者支持；做好基础工作，特别是数据准备工作；再造业务流程，优化组织结构；扩展应用领域，实现综合集成。
8.管理信息系统对组织和管理的影响与作用：促进管理方式的变革；导致组织结构扁平化与沟通水平化；触发业务流程再造；建立和保持组织竞争优势。
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