发布时间 : 星期日 文章管理会计实用教学案例更新完毕开始阅读
第一章
引导案例
什么是管理会计?
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人都精于医术，到底哪一位最高明呢？”扁鹊回 答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“为何你最出名？”扁鹊答：“长兄治病， 是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去； 中兄治病，是治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡 里；而我治病于病情严重之时，一般人都能看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大 手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
在实际工作中，管理会计、财务会计、审计的作用就像扁鹊的大哥、二哥和扁鹊一样。 管理会计的工作涉及设计和评估企业流程，监控、反映、报告和预测企业经营成果，执行和 监控企业内部控制，以及收集、分析和整合企业信息来实现驱动经济价值的目标管理。管理 会计人员需要具备较高的业务素质和专业能力，就像扁鹊大哥一样“医术精湛”。但为什么 管理会计的名气不大，没有像财务会计和审计一样受到人们的青睐呢9这可能与扁鹊的大哥 不出名的原因是一样的。
管理会计的职责主要是为管理者的决策提供依椐，主要是对上、对内默默无闻地工 作，像一个“无名英雄”。一般人对管理会计的工作性质、任务、方法、程序并不了解， 认为管理会计是看不见、摸不着、可有可无的工作，就像人们在得病之前看不见预防的 作用一样，管理会计的作用往往被人们忽略。财务会计、审计则具有外部性，它们被要 求定期对外出具财务报告和审计报告，给相关利益者提供信息，是家喻户晓的，所以名 声很大。
管理会计确实如上所述吗？学习完本章后你就会有所了解。
案例1-1李宁公司财会机构设置“劳苦功高
李宁体育用品有限公司（以下简称李宁公司）2007年被评为“CIMA最佳中国合作雇 主企业”，这和李宁公司财会机构的科学设置是分不开的。李宁公司的财会机构分为会计管理部、、财务管理部和战略财务部三部分其中，财务管理部专门对内服务，主要负责管理会 计的相关工作，汇集各方面信息并分析以供决策:战略财务部经理刘民介绍李宁公司财务工作的主要理念是要做前瞻性的财务预测，支持与拉动业务成长，不仅仅局限于费用控制的工作，而是延伸为费用管理，以不浪费、不滥用和低投入高产出为原则，做弹性管理。可见， 现代管理会计思维在李宁公司得到了充分体现。
案例1-2用战略管理会计的眼光再看邯钢经验
战略管理会计的内容，是围绕制定企业战略目标、编制企业战略规划、组织落实企业战 略、考核分析战略业绩四个环节展开的。从这个角度来看，邯钢经验完全称得上是战略管理 会计运用的范例。由于邯钢人在激烈的市场竞争中制定了正确的企业战略，强化了企业管 理，使得邯钢能够在激烈的市场竞争中取得和保持竞争优势，脱颖而出，创造了我国冶金行 业的一流佳绩。
1.树立正确的战略目标
1990年，邯钢连续5个月亏损，技术改造的巨额贷款不能及时偿还，企业的生存受到了 严重威胁。当时，企业管理层利用财务指标从销售收入和成本费用两个方面展开分析。销售 收入方面，国家治理整顿经济环境，压缩基建投资，钢材市场需求疲软，而仅在邯钢四周的 华北地区，就雄踞着安钢、邢钢、唐钢、太钢、首钢、济钢、承钢、包钢等一大批竞争对 手。大家相互压价竞争，线材和板材的降价幅度都在20%左右。价格降低，销售量减少，收 入方面的形势非常严峻。成本费用方面，原材料大幅度涨价（当年仅此一项就影响成本9 千万元），运费上涨，工人的工资奖金也在涨，企业的资产负债率是87%，利息率平均为 18.5%巨额的利息支出更使费用雪上加霜，再加上随产销量下降而相对增长的单位固定费用，成本费用整体上升。这种收入降成本升的两面夹击，使邯钢当时的28种产品中有26种亏损。
在这样的形势面前，邯钢人没有“等靠要”，而是变压力为动力，积极转变观念，制定 出了符合企业实际的低成本发展战略，并采取一系列有效措施来落实战略目标。
2.合理进行战略规划
邯钢人的战略规划建立在“知彼知己”的基础之上。“彼”是企业的外部环境，“己” 是企业的自身资源及其利用情况。在此基础上制定的低成本战略规划从两方面展开：一是产 品经营，二是项目投资。
产品经营方面，邯钢的原则是“限制平销产品，停产滞销产品，增加畅销产品”。邯钢 人利用所搜集到的外部信息，全面修订内部计划价格，使之贴近市场价格并保持相对稳定(每半年或一年修订一次），将行业或竞争对手的各项技术经济指标同本企业历史最高水平 和本年度实际水平进行对比，据此确定备斗目标：比如，“炼铁学马钢，炼钢学安钢，中板 学济钢，轧钢学唐钢”：.唐钢的成材率是96。7。，邯钢是93^0，邯钢便将目标定为三年赶超唐 钢，每年要提高1个百分点：根据保证企业生存和发展所需要的目标利润，采取“倒推法” 确定各个分厂
和各个生产步骤的目标成本，并制定出产品销售的最低限价和材料釆购的最高 限价。
项目投资方面，邯钢人围绕节能降耗、降低成本的要求来选项，根据量力而行和“先 进、经济、实用”的原则进行控制，做到不能控制进度和投资的项目坚决不上马。邯钢低 成本战略得以成功的一个重要标志，就是通过技术革新和技术改造来实现降耗增收和优质加 价增收。降低成本战略不是不要技术创新，恰恰相反，而是要靠技术不断进步来降低成本。
3.有效实施战略
邯钢人落实战略目标和规划的措施是举国闻名的“模拟市场核算，实行成本否决”。其 要点是，将先前多年不变的内部计划价格调整为相对稳定的现时市场价格，使之成为各分厂 之间物料与劳务往来的结算依据：各分厂依此计算分解出具体指标，纳入对责任人的考核范围。在这里，确定具体指标并将其落实到责任人头上是战略实施的关键。通过行业比较和内 部分析，最终做到了 “千斤重担众人挑，人人肩上有指标”，2.8万名职工肩上分担了 10万 多个具体的成本指标，使得战略规划的有效落实有了有力的保障。
4科学评价战略实施业绩
“实行成本否决”是邯钢人考评低成本战略实施绩效的有力措施。“实行成本否决”突出一个“严”字。成本指标在诸项考核指标中地位上升，与质量指标平级，共同成为否决 指标。其他指标完成得再好，成本指标没完成，当月奖金要否决；连续三个月完不成，工资 升级机会要否决；成本指标完成不好，干部晋升要否决（甚至降级和降职）1991--1995 年，邯钢有79个分厂（次）被否决当月奖金，69个处室被延缓了工资升级。正是这种严格 认真的态度和承担市场风险的危机感，使邯钢人脚踏实地创造出了不同凡响的业绩。