发布时间 : 星期四 文章专插本《管理学》考试大纲更新完毕开始阅读
⑶ 沟通的类别；
①按功能划分：工具式沟通、感情式沟通 ②按行为主体划分：个体间沟通、群体间沟通
③按所借助的中介或手段划分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态沟通、语调沟通、电子媒介沟通 ④按组织系统划分：正式沟通、非正式沟通 ⑤按方向划分：上行沟通、下行沟通、平等沟通 ⑥按是否进行反馈划分：单向沟通、双向沟通
⑷ 组织沟通；
1）个体间沟通：是指组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标和相互协调并与组织目标相一致的过程。
2）团队沟通：是指组织中以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式。
3）组织间沟通：是指组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。
⑸ 沟通管理；
有效沟通，就是传递和交流信息的可靠性和准确性高，实际上还表示组织对内外噪音的抵抗能力强。 一、有效沟通的障碍
（一）个人因素。主要包括两类:1、接受的有选择性 2、沟通技巧的差异。
（二）人际因素。包括：沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度。（三）结构因素。主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。（四）技术因素。主要包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量。 二、如何克服沟通中的障碍：
1、明了沟通的重要性，正确对待沟通。 2、培养 “听”的艺术。
3、创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。
4、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。 5、建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。 6、组成非管理工作组。
7、加强平行沟通，促进横向交流。
⑹ 组织内冲突的原因；
冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。大体分为3类即沟通差异、结构差异、个体差异。
①沟通差异：由于文化和历史背景不同、语义困难、误解及沟通过程中燥声的干扰都可能造成人们之间意见不一致。
②结构差异：观察管理中经常发生的冲突绝大多数是由组织结构的差异引起的。
③个体差异：每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。 处理冲突的办法有五种：回避、迁就、强制、妥协、合作。
当冲突无关紧要时，可采用回避策略；当维持和谐关系时，可采用迁就策略；当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用强制策略；当冲突双方势均力敌、争执不下时，实现妥协；当事件十分重大时，采用合作的解决方式。
⑺ 有效谈判的实现。
①谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。
②谈判有两种基本方法：零和谈判（有输有赢，一方所得就是另一方所失）和双赢谈判（要找到一种双方都赢的方案）。
③有效谈判的实现一般要遵循四个原则：
a理性分析谈判的事件。抛弃历史和感情上的纠葛，理性地判别信息、依据的真伪，分析事件的是非曲
直，分析双方未来的得失。
b理解你的谈判对手。他的制约因素是什么？他的真实意图是什么？他的战略是什么？他的兴奋点和抑制点在哪里？
c抱着诚意开始谈判。态度不卑不亢，条件合情合理，提法易于接受，必要时可主动让步。尽可能寻找双赢的方案。
d坚定与灵活相结合。对自己目标的基本要求要坚持，对对方最初的意见不必太在意，那多半只是一种试探，有极大的伸缩余地。当陷入僵局时，应采取暂停，冷处理后再谈，或争取第三方调停，尽可能避免破裂。
3. 应用：
有效沟通的障碍；有效沟通的实现；冲突的管理。
冲突的管理：
①冲突传统观点：认为冲突对组织无益，是有害的。
②冲突的人际关系观点：认为冲突是任何组织不可避免的产物，但它同时指出，冲突并不一定会导致对组织的危害，相反，冲突可能是有利于组织的积极动力。
③冲突的相互作用观点：认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中有些冲突对于组织或组织单元的有效动作是必要的。
第五部分 控制
一、考核知识点
（一）控制与控制过程 1. 控制活动； 2. 控制过程； 3. 有效控制。 （二）控制方法 1. 预算控制； 2. 生产控制；
3. 财务控制方法； 4. 综合控制方法。 二、考核要求
（一）控制与控制过程 1. 识记：
⑴ 控制的概念；（蔡：p313）
控制就是监视各项活动以保证它们按照计划进行并纠正各种重要偏差的过程。
⑵ 前馈控制、同期控制、反馈控制的概念；
前馈控制：是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。
同期控制：亦称现场控制或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。 反馈控制：亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对西藏的资源利用状况及其结果进行总结。
⑶ 统计性标准的含义。
不亦称历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准。
2. 领会：
⑴ 控制的必要性；
1）环境的变化，企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化； 2）管理权力的分散，企业的分权程度越高，控制就越有必要；
3）工作能力的差异，即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的。
⑵ 控制的基本原理；
1）任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合。控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的。
2）为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z。控制标准Z的值是不断变化的某个参数集的函数，即Z=f(s)。例如为了控制飞机的航行，必须确定航线，飞机在航线上的位置S的值是不断变化的。
3）可以通过对系统的调节来纠正系统输出输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制。
⑶ 控制类型（程序控制、跟踪控制、自适应控制、最佳控制；前馈控制、同期控制、反馈控制；正式组织控制、非正式组织控制、自我控制）；（蔡：p324）
1）根据确定控制标准Z值的方法，将控制过程分为：程序控制、跟踪控制、自适应控制、最佳控制； 2）根据时机、对象和目的的不同，将控制分为：前馈控制、同期控制、反馈控制； 3）按主体分为：正式组织控制、非正式组织控制、自我控制；
⑷ 控制过程的主要环节及其工作内容；
1 确立标准：
标准是人们检查和衡量工作及其结果（包括阶段结果和最终结果）的规范。确立标准是进行控制的基础。 1）确定控制对象：关于环境特点及其发展趋势的假设、资源投入、组织的活动。
2）选择控制的重点：获得能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡。
3）制定标准的方法：统计性标准、根据评估建立标准、工程标准。 2衡量绩效：
为了能够及时、正确地提供能够反映偏差的信息，同时又符合控制工作在其他方面的要求，管理者在衡量工作成绩的过程中应注意以下几个问题： ①通过衡量成绩、检验标准的客观性和有效性。 ②确定适宜的衡量频度。 ③建立信息反馈系统。 3纠正偏差：
为了保证纠偏措施的针对性和有效性，必须在制定和实施纠偏措施的过程中注意以下几个问题： ①找出偏差产生的主要原因。 ②确定纠偏措施的实施对象。 ③选择恰当的纠偏措施。
⑸ 有效控制的特征。
1、适时控制（及时控制）； 2、适度控制；
适度控制是指控制的范围、程度和频度恰到好处。 1）防止过多或控制不足；
2）处理好全面控制欲重点控制的关系； 3）使花费一定费用的控制得到足够的控制效益。 3、客观控制； 4、弹性控制。
（二）控制方法 1. 识记：
⑴ 预算控制的概念；
就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动以保证各种活动或各个部
门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束。
⑵ 全面预算的含义；
是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的，它概括了企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标。
⑶ 库存控制的概念；
对库存的控制主要是为了在保证生产经营活动正常进行的前提下，降低各种与库存有关的成本耗费，提高经济效益。
⑷ 标杆控制的含义；
是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较。
⑸ 平衡积分卡。
是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名“平衡积分卡”是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。
2. 领会：
⑴ 预算的编制；
分预算是按照部门和项目来编制的；全面预算是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的。
⑵ 预算的种类；
①收入预算：提供了从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所需付出的费用。 ②支出预算：不同企业，经营支出的具体项目可能不同，但一般都包括：直接材料预算、直接人工预算、附加费用预算。
③现金预算：是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。 ④资金支出预算：上述各种预算通常只涉及某个经营阶段，是短期预算，而资金支出预算则可能涉及好几个阶段，是长期预算。资金支出预算的项目包括：用于更新改造或扩充包括厂房、设备在内的生产设施的支出；用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出；用于提高职工和管理队伍素质的人事培训与发展支出；用于广告宣传、寻找顾客的市场发展支出。
⑤资产负债预算：是对企业会计年度末期的财务状况进行预测。它通过将各部门和各预算汇总在一起，表明如果企业的各种业务活动达到预先规定的标准，在财务期末的企业资产与负债呈现何种状况
⑶ 预算的作用及其缺点；
①预算的作用：
1）使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，为调整企业活动指明了方向 2）为协调企业活动提供了依据 3）为企业的各项活动确立了财务标准
4）方便了控制过程中的绩效衡量工作，使之更加客观可靠 5）为采取纠正措施奠定了基础 ②预算的局限性：
预算有着很多的积极作用，所以预算手段在组织管理中得到了广泛的运用。但在预算的编制和执行中，也暴露了一些局限性，主要表现在：
1）它只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动，而不能促进企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视。
2）编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。
3）企业活动的外部环境是在不断变化的，这些变化会改变企业获取资源的支出或销售产品实现的收入，从而使预算变得不合时宜。