发布时间 : 星期四 文章专插本《管理学》考试大纲更新完毕开始阅读
优点：鼓励地方参与决策和经营；灵活决策；减少成本和风险。
缺点：地区主管比较稀缺，且比较难控制；机构设置重叠导致管理成本过高。
4）顾客部门化：顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。
优点：能满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，获得用户真诚的意见反馈；发挥自己的核心专长，创新顾客需求，建立持久性竞争优势。
缺点：增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善处理和协调顾客关系问题的管理人员；造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。
5）流程部门化：流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。
优点：充分发挥技术优势，易于协调管理，对市场需求反映敏捷，容易取得集合优势；简化了培训，形成良好的学习氛围。
缺点：会产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养“多面手”式的管理人才。
⑹ 管理幅度与组织层级的关系；
组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，则层级也就越多；在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之则越多。
⑺ 扁平式组织结构与锥形式（瘦长型）组织结构的优缺点；
①扁平式组织结构的优点是：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属的积极性和创造性。其缺点是：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下发也缺少了更多的提升机会。
②锥型式组织结构的优点是：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。其缺点是：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。
⑻ 管理幅度设计的影响因素；
1)工作能力；
2)工作内容和性质：主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务多少； 3)工作条件：助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相近性； 3)工作环境等。
⑼ 职权的形式；
1）直线职权：是指管理者直接指导下属工作的职权。
2）参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。
3）职能职权：是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他用按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。
⑽ 组织层级化设计中的集权与分权；
判断一个组织分权程度的四条标准：
1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大。 2）较低的管理层次作出的决策重要性越大，分权程度就越大。 3）较低的管理层次作出的决策影响面越大，分权程度就越大。 4）较低的管理层次作出的决策审核越少，分权程度就越大。
⑾ 组织层级化设计中的授权；
①授权的含义：分派任务、授予权力或职权、明确责任。
②有效授权的要素：信息共享、提高授权对象的知识与技能、充分放权、奖励绩效。 ③授权的原则：重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授权原则。
④过分集权的弊端： 1）降低决策的质量和速度 2）降低组织的适应能力 3）使高层困于日常管理事务中 d降低组织成员的工作热情
⑿ 组织结构的典型形式（直线制、职能制、直线-职能制、事业部制、二维矩阵制、网络组织、控股型组织）及其优缺点。（蔡：P196-208）
1.直线制
直线制的特点是：
（1）一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令； （2）所有管理职能都由一个领导者承担。
优点是：1）机构简单；2）指挥管理统一，责任和权根比较明确。
其缺点是：1）要求行政人通晓各种专业管理知识，亲自处理许多业务，需全面领导者；2）领导者忙于日常业务，不能有效决策。 2. 职能制 职能制的特点是：
（1）在各级行政领导之下，按专业分工设置相应的职能机构；
（2）各职能部门可以向下属单位的领导者下达命令（在其所管辖的业务范围内），各级行政负责人，除了服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级各职能机构的指挥。
其优点是：充分发挥专业管理机构的作用，适应现代企业管理工作较复杂的需要和进行专业分析的需要。 其缺点是：妨碍集中统一指挥，形成多头领导，不利于明确划分各级行政负责人和职能科室的职责权限。 3. 直线—职能制
直线—职能制是各类组织中最常采用的一种组织模式，无论是机关，学校，企业或医院，这种结构随处可见。以企业为例，其结构图如下所示。
直线职能结构之所以被广泛地采用，它具有许多优点： （1）既可以集中领导，又有利于专业化管理。 （2）分工细密，任务明确。 不利方面是：
（1）缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，不易协调。
（2）整个组织系统刚性较大，分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。 4.事业部制
这是欧美、日本各大企业所采用的典型组织形态，所谓事业部结构，就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。这样的部门就是事业部门，它必须具备三个要素：
1）具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位。 2）具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位。 3）是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。 事业部制的组织结构的优缺点：
特点：把政策制定与行政管理分开，政策管制集权化，业务营运分权化。 优点是：1）使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构；
2）各个事业部发挥经营管理的主动性，这种结构既有较高的稳定性，又有较高的适应性。 3）培养管理人材的最好组织形式之一。
缺点：对事业部一级的管理人员水平要求较高；集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致；企业规模较小时无法采用此种组织形式。
5.二维矩阵制
二维矩阵制它是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊的要求。 其优点是：
1）加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。 2）机动灵活性，大大提高了人员的利用率。
3）由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，这使他们增加了责任感，激发了工作热情。 其缺点是：
1）项目负责人的责任大于权力。 2）造成双重领导。 6.网络组织
网络组织的特点是将企业内某些或全部工作(包括生产、销售、会计等)通过承包合同交给不同的专门企业去担当，公司只保留人数有限的雇员，主要工作是制定政策和协调与各承包商的关系。
主要优点：1）它只保留了组织本身最专业、最擅长或最具竞争优势的部分，而将其它部分分散到全球各地，如此可使组织在全球的基础上寻求机会与资源； 2）同时可减轻管理成本，应变能力也很强。 缺点是：公司对各承包商的控制有限。 7.控股型组织
控股型结构是实行公司分权的一种形式，它是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式。大公司对非相关或弱相关的经营业务不进行直接的管理和控制，而代之以持股控制。
其优点在于：母公司与子公司在法律上各为独立法人，相对降低了经营风险，子公司有较强的责任感和经营积极性。
其缺点在于：母公司对子公司的影响较间接、缓慢，同时缺乏必要的战略联系和协调。
3. 应用：
能结合实际进行组织设计。 （二）人力资源管理 1. 识记
⑴ 员工招聘的概念；
是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。
⑵ 效绩评估的概念。
是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测试的一种正式制度。
2. 领会
⑴ 人力资源计划的任务；
人力资源计划的任务：
1）系统评价组织中人力资源的需求量 2）选配合适的人员
3）制定和实施人员培训计划
⑵ 人力资源计划的过程；
编制人力资源计划→招聘员工→选用员工→确定有能力的员工→职前引导→培训员工→职业生涯发展→留用杰出人才
1）评估现有的人力资源；2）评估未来所需的人力资源；3）制定一套相适应的方案计划。
⑶ 人力资源计划编制的原则；
1）既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展。
2）既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。
⑷ 管理人员招聘的标准；
管理的愿望、良好的品德、勇于创新的精神、较高的决策能力。
⑸ 外部招聘与内部提升的优缺点；
1）外部招聘的优点：
a具备难得的“外部竞争优势”。所谓“外部竞争优势”是指被聘者没有太多顾虑，可以放手工作，具有“外来和尚会念经”的外来优势。
b有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中某些管理职位的窑可能会引发若干内部竞争者的较量。
c能够为组织输送新鲜血液。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。 2）外部招聘的缺点：
a外聘者对组织缺乏深入了解。外聘者一般不熟悉组织内部复杂的情况，是时也缺乏一定的人事基础，很难一下进入工作角色。
b组织对外聘者缺乏深入了解。在选聘时虽然可以借鉴一定的测试和评估方法，但一个人的能力很难通过几次短暂的会晤或测试就得到确认的。
c外聘对内部员工的积极性造成打击。大多数员工都希望在组织中能有不断升迁和发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。 3）内部提升的优点：
a有利于调动员工的工作积极性。内部提升制度给每个人带来希望和机会，且会带来示范效应。 b有利于吸引外部人才。内部提升制度表面上看是排斥外部人才，不利于吸收外部优秀人才的，其实不然。
c有利于保证选聘工作的正确性。对于已经在组织中工作一段时间的候选人，组织对春了解程度必然要高于外聘者。
d有利于被聘者迅速展开工作。被聘者能力的有效发挥取决于他们对组织文化的融合程度以及对组织本身及运行特点的了解。 4）内部招聘的缺点：
a可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。从内部提升的人员往往喜欢模仿上级的管理方法，有可能使不良作风得以发展。
b可能会引起同事之间的矛盾。在若干个候选人中提升其中一名员工时，虽可能提高员工的士气，但也可能使其他落选者产生不满情绪。
⑹ 员工招聘的作用、程序与方法；
1）制定并落实招聘工作； 2）对应聘者进行初选；
3）对初选合格者进行知识与能力的考核：智力与知识测试、竞聘演讲与答辩、案例分析与候选人实际能力考核；
4）选定录用员工； 5）评价和反馈招聘效果。
⑺ 员工的解聘；
几种主要的解聘方案：
1）解雇：永久性、非自愿地终止合同；
2）临时解雇：临时性、非自愿性地终止合同；可能持续若干天，也可能延续几年； 3）自然减员：对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补；
4）调换岗位：横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡； 5）缩短工作周：让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作；