发布时间 : 星期四 文章专插本《管理学》考试大纲更新完毕开始阅读
3）经济环境包括宏观和微观两个方面 4）技术环境
5）自然环境：指企业经营所处的地理位置气候条件和资源禀赋状况等 2、行业环境：
（1）现有企业间的竞争研究 （2）入侵者研究 （3）替代品生产商研究 （4）买方的讨价还价能力研究 （5）供应商的讨价还价能力研究 3、竞争对手：
竞争对手分析的目的是，认识在行业竞争中可能成功的战略性质、竞争对手对各不同战略可能做出反应、竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能做出的反应。
4、企业自身： 1）企业价值链 1.基本活动：
（1）内部后勤inbound logistics （2）生产作业operations （3）外部后勤outbound logistics
（4）市场营销和销售marketing and sales （5）服务service 2. 其辅助活动
⑴ 企业基础设施 ⑵ 人力资源管理 ⑶ 技术开发 ⑷ 采购 5、顾客（目标市场）
1）总体市场分析 2）市场细分 3）目标市场确定 4）产品定位
⑵ 战略的类型；
①基本战略：成本领先、特色优势、目标集聚
②成长战略I：一体化战略：前向一体化、后向一体化、横向一体化；多元化战略：同心多元化、混合多元化；加强型战略：市场渗透、市场开发、产品开发
③成长战略II：战略联盟、虚拟运作、出售核心产品 ④防御战略：收缩战略、剥离战略、清算战略
⑶ 战略制定的波士顿矩阵法、SWOT分析法（蔡p98-99）；
波士顿矩阵法：
“瘦狗”型的经营单位业务：市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略。
“幼童”型的经营单位业务：业务增长率较高，目前市场占有率较低。企业面临的选择是向该业务投入必要的资金以提高市场份额，使其向“明星”型转变；如果判断它不能转化成“明星”型，应忍痛割爱，及时放弃该领域。
“金牛”型经营单位业务：市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量资金可以满足企业经营的需要。
“明星”型经营单位业务：市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。
SWOT综合分析法：
强势（S） 劣势（W） SWOT综合分析法：S（强项） W（弱项） O（机会） T（威胁）
SO战略——用组织的强项去利用外部环境中的机会。WO战略——用外部环境的机会去克服企业内部的弱项。ST战略——用企业的强项去克服或避开环境的威胁。WT战略——把弱项和威胁都减至最小，意味着紧缩开支、实行清理等。
OW： 竞争劣势 机会（O） OS ： 竞争优势 TS ： 危机转机 TW： 立即危机 威胁（T）
⑷ 目标管理的基本思想；
目标管理的基本思想：
1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标以下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。
2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
⑸ 目标的性质；
层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性、伴随信息反馈性。
⑹ 目标管理的过程；
制定目标——明确组织的作用——执行目标——评价成果——实行奖惩——制定新目标并开始新的目标管理循环
⑺ 目标管理的特点；
1）目标管理是让所有员工参与管理的一种方式； 2）以个人为导向，重视人的主动性和创造性； 3）促使权力下放，强调权责利的三者统一； 4）注重成果第一。
⑻ 滚动计划法的基本思想；
这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
具体做法是，使用近细远粗的办法制定计划。在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动。每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。
⑼ 网络计划技术的基本原理。
网络计划技术的基本原理：是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网
络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。
网络图的构成：①“→”，工序；②“〇”，事项；③路线。 网络计划技术的评价：
a.该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。
b.可对工程的时间进度与资源利用实施优化。 c.可事先评价达到目标的可能性。 d.便于组织与控制。
e.易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务
3.应用：
能运用基本理论、基本方法分析和解决问题。
第三部分 组织
一、考核知识点 （一）组织设计
1. 组织与组织设计； 2. 组织的部门化； 3. 组织的层级化；
4. 组织结构的典型形式。（蔡：P196-208） （二）人力资源管理 1. 人力资源计划； 2. 员工的招聘与解聘； 3. 员工的培训；
4. 效绩评估的程序与方法。 （三）组织变革与组织文化 1. 组织变革的一般规律； 2. 管理组织变革； 3. 组织文化及其发展。 二、考核要求 一、组织设计 1. 识记
⑴ 组织设计的概念；
就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
⑵ 组织结构的概念；
是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特征来描述。
⑶ 职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化的含义；
1）职能部门化：就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
2）产品服务部门化：就是按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。
3）地域部门化：就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。 4）顾客部门化：就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。 5）流程部门化：就是按照工作或业务流程来组织业务活动。
⑷ 管理幅度的含义；
又称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
⑸ 职权的定义；
是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定，这些决定一旦下达，下属必须服从。
⑹ 直线职权、参谋职权、职能职权的定义；
1）直线职权：是指管理者直接指导下属工作的职权。
2）参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。
3）职能职权：是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他用按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。
⑺ 集权、分权的定义；
集权：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。
分权：是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。
⑻ 授权的定义。
指组织为了共享内部权力，增进员工的工作能力，把某些权力或职权授予下级。
2. 领会
⑴ 组织设计的目的；
就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织深化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
⑵ 组织设计的任务和原则；
1）组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 2）组织设计的原则：
专业化分工的原则（专业化分工是组织设计的基本原则）；
统一指挥原则（每位下属应该有一个，并且只有一个上级，如果下属有多个上级即会令其无所适从）； 控制幅度原则（人数有一定的控制限度，而且是有效的，幅度不能够无限度增加，个人能力有限）； 权责对等原则（权责与职责对等，若有责无权，会缺乏主动性；若有权无责，则权利人就有可能滥用权力）； 柔性经济原则（部门、人员根据环境的变化灵活调整）。
⑶ 组织设计的影响因素；
环境、战略、技术、规模和生命周期。
⑷ 组织部门化的基本原则；
1）因事设职和因人设职相结合的原则； 2）分工与协作相结合的原则； 3）精简高效的部门设计原则。
⑸ 组织部门化的基本形式及特征比较；
1）职能部门化：职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门
优点：突出业务重点，确保管理的权威性；符合专业化分工的要求，有效发挥员工的才能。
缺点：不利于开拓远去市场或按照目标顾客的需求组织分工；助长部门主义风气，使部门间难以协调配合；不利于“多面手”式的人才成长。
2）产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行细分。
优点：促进不同产品或服务项目间的合理竞争；加强对企业产品或服务的指导和调整；有利于“多面手”式的人才成长。
缺点：需要更多的“多面手”；存在本位主义倾向；导致管理费用的增加。
3）地域部门化：地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。