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河北联合大学轻工学院 河北联合大学轻工学院学士学位毕业论文
理念，重视科技和人才。这是企业得以生存和发展的基本前提。
4.2技术创新能力
技术创新能力是建筑企业获得持续竞争力的保证。建筑企业能否具有竞争力并取得竞争优势，很大程度上取决于它的技术创新能力。目前，我国的建筑企业普遍科技研发投入不足，技术水平和创新能力明显偏低。
为此，一方面，我们要坚持以自主创新为重点，加大研发投入力度，建立企业技术创新体系。一个企业要有持续发展动力，必须不断创新，在提高自身技术含量上动脑筋、下功夫，力求掌握若干个核心技术，在市场竞争中取胜的几率将大大提高。
只强调技术创新中的经济行为，不仅存在理论上的缺失，而且会导致实践中的错误取向。从理论角度而言，只强调经济行为，将使技术本身发展的规律、技术开发的可能性被忽略。这将导致企业有可能作出从技术上无法实现的技术选择，企业因此承担了本不必承担的更多更大的风险。从全社会来讲，只强调技术创新中的市场导向，将使技术的开发得不到足够的重视，技术的利用也就失去源泉，成为无本之木。在纯粹的市场导向下，对技术进行利用的结果可能对环境产生不可忽略的负面影响，与社会可持续发展要求相背离。这一种观点尽管相对于上种观点而言，有了更多的可取之处，但仍然不能成为理想的选择。只有充分融合上述两种观点，才可能在实践中达到预期的目标。
另一方面，要积极实行产学研相结合的方式，加强与高等院校或科研机构的技术合作与开发，促进技术成果转变为现实的生产力，以适应国内外工程建设市场的需要。目前，我国国内的建筑企业的技术创新领域主要集中在：大型施工机械，混凝土搅拌及输送机械，高层建筑技术，钢结构技术，智能建筑技术，节能绿色、生态建筑技术，地下施工技术，预应力技术，大型设备和特种结构安装技术，现代化管理技术，高新技术在建筑施工与工程管理中的应用。建筑企业的技术开发应结合各地区、各个企业的具体要求，并区分大中小型企业、不同专业的施工企业，及承担技术复杂程度和技术需求不同项目的需要[11] 。
技术创新是一个从产生新产品或新工艺的设想到市场应用的完整过程，它包括新设想的产生、研究、开发、商业化生产到扩散这样一系列活动，本质上是一个科技、经济一体化过程，它包括技术开发和技术利用这两大环节。这样理解的技术创新的最终目的是技术的商业应用和创新产品的市场成功，在这一点上，与第二种观点一致。然而，这一观点并不仅仅关注技术创新中的市场导向，它也关注技术开发本身。由此可以看到，从科技与经济一体化过程来理解技术创新，在理论上吸取了上述两种观点之精华，这一理解应成为实践指导。
4.3市场开拓能力
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建筑企业所有的生产经营活动来自于建筑市场，其市场能力体现在企业向建筑市场提供所需产品和服务的能力，也体现在企业从建筑市场获得经营业务和获得赢利的能力。因此，企业经营能力是企业核心竞争力最直接的体现。建筑企业的市场能力是企业资源运用能力与市场管理能力相结合的结果，这种结合的结果越好，表示建筑企业的组织资源、创造产品和提供服务、满足市场需要的能力越强。
实际上，国际上每一个国家都有不同的市场限制、市场机遇和市场风险，也有不同民族的传统和文化。建筑企业对某一个国家比较熟识，在某一个国家人际关系比较好，风险就自然少一点。但当企业要将业务拓展到其他地区或国家时，必须首先研究当地政府的种种规定和条例，一定要首先调查清楚这些条例对经营业务的影响。建筑企业既要对目标市场的经济做出系统的调查和评估，也要考虑企业内部有没有合适的人才能管理好新的分公司，考虑这些人才有没有客观条件令他不能接受外派的任务。如果强行要求员工去长驻外地，会造成人才流失，反而减弱企业本身的力量建筑企业。企业在开拓新的市场前先做大量的前期工作就可以规避这类风险。
建筑企业的市场竞争力具体应用于对个别建设项目的竞投标争夺上，在对具体项目的争夺过程中，个别企业的投标报价能力往往直接决定了企业能否最后获得项目。建筑企业的投标报价优势可以通过考察企业在以往投标报价中的业绩，如成功率，合同额以及投标报价的经验等因素来评定[12]。
开拓国际市场的方式很多，主要有以下几种：
（1）与当地公司联营承包工程，外来公司只负责工程管理的工作，这样风险会较少，但外来公司可利用参与管理联营公司的机会，熟识当地情况并与当地建立关系，也可利用机会选聘当地人才加以培训去建立自己在当地的班子。当分公司基础打好以后，就可以开始独立承包风险较少的工程。但依据这一方法，业务的拓展会较慢，因为分公司在当地的施工经验不够，在当地完成的项目不多，争取合约时会比较困难。如果分公司为求开展业务勉强以超低价中标，风险就会很大。
（2）进行收购。企业可在外国选择合适的公司进行收购，然后利用这一公司去承接工程。但收购当地公司后一定要在财务上加以控制和小心检查公司的管理状态，采取适当措施全面参与和控制公司与运作，管理好新公司后才可开始承接工程。这一方法比较快。但如果要将新公司运作成功，企业本身要有足够的人才进驻被收购的公司参与运作，对被收购的公司的经济部门如合约部、财务部、会计部、采购部和投标估价部门一定要控制住。
收购公司以后，如果投标过程中不注意检查标价是否正确，会冒很大风险。
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因为一旦中标，合同签订以后，建筑公司就受合同的约束，直至工程完结，如投标价太低就会带来亏损。曾经有些企业就遇到类似的问题，由于被收购的公司中的员工对新老板不熟悉，又怕失去工作，所以故意将标价压低以求中标。管理新收购的公司时，企业需要留意的问题非常多，一定要提早准备。
（3）为有关系的投资企业当建筑管理顾问为投资者在国外监管工程，利用这一机会寻找国外市场的商机，现在欧美国家的建筑公司也是利用这种方法与在中国投资设厂的投资者一起进入中国市场。
（4）得到企业本身的国家支持以特殊政策开拓海外市场。
建筑企业要成功地开拓海外市场，必须要提高建筑技术和管理水平，同时也必须要有丰富的合约管理经验，要熟识如何利用合约来保障本身的权利
4.4项目管理能力
项目管理包括项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理4个核心过程和项目沟通管理、人力资源管理、采购管理、风险管理4个辅助过程。我国建筑项目管理参与者有业主、勘察、设计、监理、施工等单位，项目建设过程从选址、可行性研究、购地、规划、设计、评估、审核、报建、施工、验收到最后投产，项目处于分阶段、零散的分工管理，还未形成一套统一完整的项目管理模式。
项目管理就是要利用有关知识、经验和技术，从项目整体管理着手，对项目计划制定、计划实施和综合变更等控制进行系统化、规范化管理，确保项目进度、质量、成本和风险。建筑企业应该改革传统管理模式，积极运用先进的项目管理技术，既是时代要求，也是企业发展需要。
4.5工程总承包能力
80 年代初，开始推行工程总承包和项目管理工作；1984年9月，国务院印发了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》（国发[1984]123号）；1984年12月，国家计委、建设部联合发出关于印发《工程承包公司暂行办法》的通知（计设[1984]2301号）；1987年4月，国家计委、财政部、中国人民建设银行、国家物资局发出了《关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知》（计设[1987]619号），成立12家试点单位；1992 年 11月，建设部颁发了《设计单位进行工程总承包资格管理有关规定》（建设[1992]805号）；1999年8月，建设部印发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设[1999]218号）；2000年5月，国务院又转发了外经贸部、外交部、国家计委、国家经贸委、财政部、人民银行等六部委制定的《关于大力发展对外承包工程的意见》（国办发[2000]32号）；2003年2月，建设部发《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]3号）； 2004年12月，建设部发《建设工程项目管理试行办法》（建市2004[2004]200号）。
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工程总承包能力是建筑企业核心竞争力的直接体现，是指受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工竣工验收等实行全过程或若干阶段的承包能力。它以向业主交付最终工程产品或服务为目的，对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行、前后衔接的承包体系，并不是一般意义上施工承包的重复式叠加;它是区别于一般土建承包、专业承包，具有独特内涵的一种管理专业。
一、提高员工的主观能动性
由于在外项目部是临时机构，在职员工背井离乡、舍家弃子，有的甚至是走出国门，存在人心涣散、情绪不稳定的情况也是的在所难免的；另外外聘人员占较大比例，考虑企业整体和长期利益因素少。所以，对生产要素之一的劳动力的管理是一项颇具难度和艺术性的工作。
工程总承包合同一般都在几亿到几十亿之间，广泛而复杂，涉及到设计、采购以及建安工程和生产人员的培训上岗等方面。分包单位在工程进度付款、工程结算弄虚作假、高估冒算，套取工程价款的现象时有发生，在编制进度款及结算书时，常抱着“审出就减，审不出就赚，粗审多赚，细审少赚”的心理，制造假象，提前支取工程进度款，给工程付款增加了财务上的资金超付风险，加大了结算金额，给工程结算审核工作增加了很大难度。因此，执行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十几万元，甚至上百万元的损失。因此，企业要家大监督力度，实行完善的激励约束机制，充分发挥人的主观能动性，避免各种各样的失误，产生正向效益。
当然，管理过于苛刻容易导致员工的逆反心理，对着干更是很糟糕的情绪；管理过于松散，给员工的惰性滋生和收受回扣等不良行为提供了土壤。因此，管理既要人性化，实行奖励制度，又要建立严格的过程跟踪考核制度，树立全员经济管理意识，更要把企业文化很好地渗透到在外项目部，增强项目部各级领导在员工中的号召力和凝聚力，最大限度地调动员工的主观能动性，使其在工作中时刻保持高度的责任心，保证企业效益最大化。考核与奖励的具体的做法是：
（1）由项目经理与总部领导签订责任书，明确自己在工作过程中遇到不同情况时所应承担的责任，并进行相关的经济奖励与处罚。
（2）在项目部内部层层分解责任，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。
（3）在具体考核措施方面，可以在项目部内部成立一个考核小组对过程进行监控，跟踪考核，根据项目部内成员责任完成情况，进行相关的经济奖励与处罚，尤其是对履次重犯的失误造成的损失要追究责任。
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