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30% 40% 50% 初 中 及 以 下 高 中 大 专 本 科 硕 士 系列1
图 1－4 公司人员学历分布6 图 1－1 B 公司组织结构图
作互助，顾全大局，同时强调视昨天为零，与时倶进，超越自我，追 求卓越，争创一流。公司提出创一流钛产品造福人类，以强烈的进取 精神和主动性，与公司“开发钛业，创造卓越”为主题理念，形成“一 流的钛产品，一流的技术，一流的员工素质，一流的服务质量”的价 值取向。所以，对应聘者的团队精神和价值观将是一个重要的评价标 准，将认同企业文化中的这种精神作为招聘人的重要条件，也必将在 人员入职后体现出公司的凝聚力。人力资源部门通过对人才的招募、 甄选、上岗培训等，将企业文化的核心价值观浸透到人才的头脑中， 厂 董事长 总经理 董事会 人 力 资 源 部 财 务 部 营 销 部 生 产
技 术 部 信 息 技 术 部 设 备 部 办 公 室 工 程 部 安 环 部 选 钛 宣 传 部 钛 白 粉 厂11
少。公司为进一步激励员工，并在公司内形成一种良好的竞争氛围， 制定了《内部人员竞聘制度》。近几年为满足市场销售和生产实际的 需要，人力资源部在集团公司范围内就某些岗位组织了几次竞聘活 动，包括：销售主管、外派代表、车间技术管理干部等。然而，采用 较多的内部招聘使得对人才的选择面相对较少，而且有可能导致了一 定程度的“近亲繁殖”，提升“政治性行为”，过程中如果存在操作不 公或心理因素还易招致内部矛盾。 3、用人部门参与招聘实施少
一直以来，国有性质的 B 公司，其人力资源管理部门的职能基本 都属于计划经济时代下的人事管理，在最近几年，才开始向现代企业 制度下的人力资源管理职能转变。员工招聘流程是：用人部门按经验 确定招聘专业与人数，提交需求表给人力资源部，人力资源部编制招 聘计划，上报公司领导批准后对外招聘。作为最终的用人单位或用人 部门，最清楚应录用什么样的人才，但在员工招募与甄选中却难以参 与其中，许多时候员工招聘都是人力资源部说了算，招聘录用了什么
人就用什么人，极少参与人力资源部门共同做出录用决策。由于提交 的需求表中只有人数与专业，缺乏职位要求，人力资源部就只能凭需 求人员的专业教育背景或工作经验来判断其是否合适未来工作的需 要，缺乏对人员全面的考评。且审批、申报程序较多，招聘周期较长， 使得整个招聘过程单调枯燥没有新意。
4、人员招聘以简历信息为主，辅之以简要面试
在招聘过程中，多数情况是以应聘者提供的简历中的信息――过 去的教育背景或工作经验作为重要因素来评价候选人能否胜任未来 的新的工作。来自应聘者的简历格式五花八门，则其中未必都提供了 招聘者想要了解的素质信息，增加了简历筛选的工作难度和工作量。 面试人员根据应聘者提供的简历提问，没有统一的结构化面试提问 表。面试人员对应聘者的现场表现记录比较随意。B 公司人力资源部 门现有的员工构成，缺乏招聘专员，更谈不上受过招聘选拔方面的专 业训练。虽然人力资源规划专员与薪酬专员均已经通过劳动部从业资 格认证，具有人力资源管理师资格证书，但都没有专门从事系统的招10 公司面临的机遇与挑战，决定了在今后的市场竞争中，人才储备 是决定企业未来发展的重要因素。加快内部人才的培养与外部人才的 引进，是力争在未来几年内使公司整体人力资源水平有一个较大的改 善，招聘将成为 B 公司面临的一个紧迫的任务。随着市场竞争越来越 激烈，B 公司如果不能根据其战略发展而配置好相应的人才队伍建 设，尤其是生产技术类人员的整体素质得不到改观，则其所拥有的巨 大资源优势将难以迅速转化为市场竞争优势，而最终成为制约公司发 展壮大的瓶颈。
1.7 B 公司招聘的现状及其分析 1.7.1 B 公司招聘的现状
笔者经过在 B 公司的实习，观察到 B 公司的员工招聘有以下现 象：
1、用人需求多凭经验确定
B 公司的人员招聘计划的编制，通常是每年 9－10 月份由人力资 源部向各部门和分厂的主管征询用人需求，各部门和分厂主管根据经 验来判断今年和往年的年产量与产值的增长幅度与人员变化幅度的 相关程度，来推断明年本部门或分厂需求，向人力资源部提交人员需 求表，人力资源部将这些需求汇总统计，集合成公司总体人员需求量 表交总经理审批后上报集团公司，由集团公司人事处统一对外招聘。 量表报告中阐明了所需要专业人员及人数，但没有相应附上对所招聘 人员的应聘资格要求。同时，在 B 公司网站 1
上公布的招聘信息，也
只有专业要求，没有人数和对应聘人员的任职资格要求。
2、中层以上管理人员、基层技术操作人员主要从集团内部招聘 由于依托集团公司强大的内部人才市场，B 公司的高、中层管理 者基本来源于内部人才市场，从外部招聘的比例几乎没有，管理者以 内部提拔、培养或直接任命为主。基层的生产、操作性员工流动性较 1
http://www.pzhsteel.com.cn/tico/rlzy/index.htm，B 公司招聘网址12 聘工作经验。
5、B 公司的员工流失率呈上升趋势
随着行业的竞争加剧，行业内的专业技术人员需求增加。但 B 公
司在 2005 年离职人员 3 人，2006 年离职人员 6 人，主要是来公司不 到一年的基层技术管理岗位员工。离职的主要原因是在校园招聘时缺 乏必要的企业宣传，使刚毕业的大学生对公司生产、生活环境期望过 高而导致失意离去。另一类流失较大的人员是，工龄一年以上的有经 验的技术员工，其流失率的增加幅度也在提高，由于公司在过去几年 的效益较差，待遇较低，使得一些重要或关键岗位的人员流失到本地 待遇较好的民营企业中。
6、年底工作总结中简述当年的招聘
招聘评价不是在每次招聘完成后进行，而是在人力资源部的部门 年终工作总结中出现，缺乏及时性。招聘评估内容基本是情况回顾， 没有设定特定的顺序和要求，只是泛泛而谈，发掘不到问题真正所在。 1.7.2 B 公司员工招聘问题分析
通过对 B 公司招聘现状的分析，可以认为 B 公司的员工招聘之 所以存在问题，是由以下原因造成的： 1、招聘没有很好体现公司的战略
B 公司更多时候是将员工招聘当作每年的例行公事，尤其是对基 层初级专业技术（管理）人员的招聘，而没有把它当作实现企业战略 目标的策略。招聘需求不是来自于人力资源规划，而是由部门主管凭 经验提出，随意性较大。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与 人力资源战略及计划的制定紧密相连，人力资源规划规定了招聘和挑 选人才的目的，而 B 公司目前的招聘工作由于企业的人力资源规划工 作进展不理想而显得招聘目的、用人需求、用人标准都没有体现公司 的战略，造成招聘效果不理想。 2、没有形成“系统招聘”的理念
根据现代企业人力资源管理三维立体模式，其中的第二维是非人13 力资源经理主要负责人力资源管理的核心业务（招聘、培训、绩效考 核、薪酬管理等）。招聘在公司中的重视程度虽然往往被排在绩效、 薪酬和培训的后面，但不能认为只是一个简单的招聘流程即可，把招 聘当成一种解决人员需求的短期行为。而实际上，招聘具有系统性， 其基本程序是：招募－选拔－录用－评估。而且，还包括有招聘前期 准备工作、招聘策略选择、招聘的公关效果以及入职后新员工培训即 组织社会化和招聘评估等一系列工作，这些工作集合在一起构成系统 性的招聘。
3、招聘缺乏规范性和科学性
B 公司的招聘缺乏用人部门与人力资源部门足够的相互配合，用 人部门没有录用决策权，基本没有标准化、流程化招聘流程：由人力 资源规划确定需求、按照程序报批招聘计划、组织招聘实施、确定实 习期考察、转正定级等。组织招聘实施包括发布信息、获取简历、初 步筛选、确定候选人、上报审批、确定录用、发出录用通知、办理人 事调动等。在招聘工作中用人部门应该起到主要作用，人力资源部门