发布时间 : 星期日 文章人才流失-中石化更新完毕开始阅读
力物力进行人员培训，使其熟悉并掌握工作所需的时间和投入，致使企业成本大大增加。
3.对在职人才队伍产生心理冲击。企业优秀人才的流失，会在其他成员中引起强烈的心理冲击，同时，会导致员工对企业发展前景产生怀疑，影响在职员工的稳定性和忠诚度，导致组织内人心涣散，从而削弱和影响企业的凝聚力和员工士气，严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。一个人的流失将影响和带动大批人员的流失，这回给企业带来无法估计的危害和损失，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。
三、企业人才流失的因素分析 （一）外部因素
知识经济的到来和入世后外国企业的进入，给择业者提供了大量的选择机会和实现与自己的知识和智能相应的公平机会，为了体现自身的价值和获取更优惠的报酬，“跳槽”人次不断递增，“跳槽”频率不断加快。同时，私企、外企相对较高的地位和丰厚报酬对石油企业优秀人才有极强的吸引力。在刺激动力、比较动力、希望动力和环境动力的综合作用下，石油企业人才流失加剧，人才正循着从石油企业-民营企业-外商合资企业的方向流动，在这个流动过程之中，石油企业不仅不是诱人的“奶酪”，而成为这一流动竞争的弱者。 （二）内部因素：
1.企业内部流动机制不健全，缺乏竞争机制
目前在石油石化企业企业内部缺乏有效的人才流动动态管理机制和竞争机制。企业目前仍然没有从根本上打破传统的用人机制，体制缺乏灵活性，与现代企业要求相适应“公平竞争、优胜劣汰”的用人机制山隔日建立起来，多数企业尚未从身份管理转向岗位管理，竞争机制还没有普遍建立，论资排辈现象依然存在，优秀年轻人才脱颖而出的机会很少；人才的引进、培养与使用结合不够紧密，培训的针对性、时效性不高，内部人才市场未形成，人才配备不合理。同时在企业许多员工长期从事同一工作，没有挑战性，组织缺乏活力。同时由于企业缺乏规范的人才安全保障措施和管理制度，难以对要离职人员进行有效约束，势必造成人才的流失。
2.缺乏战略性治理模式
人力资源治理的思想和治理模式，尚未真正实现从传统的人事治理向人力资源治理方面的转变，从战术性治理向战略性治理转变。石油企业由于长期计划经济体制的影响，习惯于行政命令式的人治，在实际工作中，注重制定政策条文，以政策代替人力资源治理，缺乏“以人为本”的治理理念和市场化的治理方式。另外，在生产经营活动中，往往只重视对石油勘探开发的物质资源的治理、配置，而忽视对劳动力资源的战略性治理、配置与开发。 3.人才流动机制不完善
一方面由于石油企业单位行政级别的存在，人员被束缚在各二级单位内，致使人才流动困难，造成部分人无法施展才能；另一方面，企业从外部引进人才的机制还不完善。近几年来，由于减员增效，一些技术骨干离开生产岗位，石油企业新增劳动力，主要来源于高校毕业生，而企业急需的复合型人才又不能有效引进，给企业的生产与发展带来了影响。
4.缺乏系统性、连续性的培训
一是一些单位、部门对人才资源开发的重要意义熟悉不足，缺乏统一的规划；二是没有形成比较完善的公开、平等、竞争、择优用人的机制；三是职工培训不够系统、规范，针对性、实效性差，教育培训还不能完全适应石油勘探开发对人才素质的要求。 5.缺乏有效激励机制
现在石油企业都各自有不同的激励制度，但是激励制度在某些企业里用得不够好。一是没有充分熟悉和尊重人的需要的客观性；二是只重视企业员工的普遍性需求，而不重视个体需求的非凡性；三是只注重对员工物质的奖励而忽视对职工精神上的奖励，激励方式、方法单一，不能有效调动广大职工的积极性。 （三）员工自身因素
由于受市场经济大环境的影响，思想观念日趋开放，市场意识较强，择业、就业观念已发生了较大变化，人们不拘于在一个企业“从一而终”地发展事业，对对企业的忠诚度降低，工作变化、岗位流动开始成为一种普遍的观念和正常的行为选择。另一方面，追求优良的
工作条件和丰厚的生活待遇，具有较高的物质需求，受这种思想观念的驱动，许多专业人才一旦感到现有的福利待遇偏低，或岗位和环境难以发挥自己的能力和优势，不能满足自我价值需要时，就很容易离开企业，另谋他就。企业待遇偏低和自我价值的需要的不到满足是企业人才流失的主要原因。 三、国营企业人才流失的防范策略 （一）选择有效的人员甄选方法
如果公司招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工，很难通过后期培养和共事让他对企业忠诚。抓好招聘关，设立基本职业道德规范标准，实施相应的心理测评及背景调查，从人员选用阶段控制员工的基本素质。在具体的招聘工作中，特别要注意考察员工的价值观与公司的价值观匹配程度。一般来说，普通人员的引进主要采用面试进行测评，有必要时，可以用笔试测评辅助。对于公司关键岗位的管理人员和技术人员，除了采用面试、笔试外，在情况允许的前提下，可以引进测试，这里的测试包括心理测试、情景模拟和实践测试。通过多种人员测评方法的应用，实现员工价值观与公司价值观的基本匹配。 （三）重视人才培养，做好人才的职业发展规划
正确引导员工，科学设计员工职业发展路径是人才培养特别需要关注的问题。公司逐步建立人才梯队，对于关键岗位建立后备干部制度，逐步培养人才，合理设计人才发展的通道，让员工清晰地看到自己的上升空间，从而安心工作。公司要让内部员工有更多的发展空间和通道，增强员工对公司的忠诚度。兑现对外部招聘人才的待遇承诺，招聘时讲清公司实际状况，避免后期产生误会。在招聘初期做好沟通，使其进入公司后能迅速融入公司文化。
公司不仅对外部人才求贤若渴，更不能忽略内部人才的培养、选拔和激励，避免内部员工产生不公平感和降低忠诚度。帮助员工在公司实现所追求的物质（薪酬福利）、精神（人际关系、工作氛围、工作情绪）和价值（个人发展前景）。公司领导层（高、中层领导者）和人力资源部，应当留意员工的需求及其变化，有针对性地为员工提供丰富的激励制度。
（三）营造良好的企业文化环境
企业应加强形象宣传，明确发展战略，增强凝聚力和员工集体荣誉感。企业领导和各级组织也要重视感情投资，在企业中营造一种关心人才、爱护人才的以人为本的企业文化氛围。在继承石油石化企业优良的文化传统基础上，根据时代特点，善于借鉴国内外先进文化建设的经验，努力建设具有企业自身特色的价值理念，制度体系和行为规范，并将企业文化的精髓渗透到生产经营等各个领域。 （四）改变人事治理方式
企业人力资源治理部门不仅要研究如何管人，执行具体的人事业务，而且，要围绕企业发展战略，把充分发挥每位劳动者的劳动能力和创新能力作为基本原则，不断调整人力资源政策，更多地考虑如何有效地调动现有人员的积极性，如何吸引和稳住更多的优秀人才，挽留人才的策略选择上少用围、堵、卡的办法，而要建立相对符合国家法津的完善的任用、激励、约束的制度系统来影响人才流动去向。 （五）制定具有竞争力的薪酬制度。
1.强化“市场价位”意识，设计竞争性薪酬制度薪酬留人是最传统也最有效的留人策略之一。国有石油企业应以具有可比性的市场薪酬水平为依据，按照工作价值、人才价值和人才市场的供求情况为不同人才“定价”，加快薪酬分配由“平均主义”向“薪酬与绩效挂钩”转变，增强对高层次人才的吸引力。
2.引入“全面薪酬”和“宽带薪酬”，完善薪酬福利体系。引入“全面薪酬”体系和“宽带薪酬”体系，有利于满足人才需求的多样化，充分发挥薪酬的激励作用，应是石油企业今后完善薪酬体系的主要方向
（六）建立有效的程序化沟通
留住高忠诚度的雇员群体，需要人力资源经理和直线经理在提升个人管理、领导力的同时，将更多的时间和精力投资在员工身上，与员工保持良好的沟通习惯，建立彼此充分信任的关系，引导员工学习并不断地突破绩效极限，将员工的能力开发像产品开发一样对待。要用赞扬和精神奖励留住员工的心，强调企业的凝聚力，处理好员工的向心力、凝聚力的培养问题，尊重员工意见，以情感交流温暖员工的心。主管领导与下属就工作目标、绩效等方面进行定期或不定期沟通。