发布时间 : 星期六 文章基于核心竞争力的战略管理研究MBA硕士学位毕业论文更新完毕开始阅读
环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的联合。
2）重视战略的实施
由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中充分发挥其纲领性的作用。特别是由于在战略实施过程中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。
3）日常的经营与计划控制，近期目标与远期目标相结合
由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划执行与控制结合在一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合在一起，把总体战略目标同局部的战术目标统一起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
4）重视战略的评价与更新
由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导，重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性的探索，增强创新意识。
1.4 企业战略管理的发展趋势
在企业面临新的经营环境的条件下，战略管理将会呈现如下特点和发展趋势： 1）重视知识管理战略
21世纪是个知识爆炸的时代，世界的经济形态也逐渐的发生变化，由工业经济、后工业经济转变为知识经济时代，知识是这个时代最重要的资源，因此作为企业战略管理的新选择，企业必须充分重视知识战略管理。21世纪的企业核心竞争力依赖于企业所拥有的知识存量以及知识整合的能力，而知识战略管理的实质也就是对企业的知识进行整合来实现企业战略规划的过程，企业只有有效地实施知识战略管理，才能提高企业的知识存量和知识整合的能力，从而保持企业持续的核心竞争力，获得长期稳定的竞争优势。
2）战略管理的国际化
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战后国际资本的海外扩张和跨国公司的飞速膨胀，世界经济活动日益频繁，越来越多的企业积极拓展海外业务，区域经济一体化和经济全球化的速度日益加快，企业在战略管理中必须充分注意战略管理的国际化，从战略目标的确定到战略规划和决策，再到战略的实施和评价调整的整个过程，都必须注重企业战略管理的国际化，充分融入到国际化的大环境中，努力做到在区域经济一体化的过程中，拥有自己的一席之地。
3）战略管理的专业化
随着区域经济一体化速度的加快，企业要想在日益激烈的竞争中立于不败之地，必须走专业化道路。一方面，由于企业战略管理在企业发展中的地位越来越重要，很多现代企业都设置了专门的机构和专业化人员进行企业战略管理，这些专业机构和专业战略管理人员在企业战略管理中也发挥越来越重要的作用，使得企业战略管理日益专业化；另一方面，区域经济一体化的飞速发展，使得企业不可能面面俱到，必须强调自身的核心竞争力，努力保持自身在区域经济产业链中的比较优势地位，这一点也决定了企业的战略管理日益专业化。
4）战略管理主体的多元化
现代的市场竞争已不单单是企业之间的竞争，更多的是商业系统或者是产业链等之间的竞争，企业的竞争体现在企业所参与或者所属的商业系统之间的竞争，在这种情况下。企业的战略管理也会发生很多变化，并且同一个企业可能属于不同的产业链或者商业生态系统，这样就促使企业在参与市场竞争的过程中，充分认识到竞争主体的多元化，企业的竞争策略就要考虑到企业所属的商业系统的竞争态势和发展阶段等情况，还包括系统内有密切联系的企业的发展态势等情况。
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第2章 我国企业战略管理的现状
我国正处在完善社会主义市场经济体制之际。在这个过程中，经过30年的改革开放和经济发展，绝大部分商品已由“卖方市场”转入“买方市场”，市场竞争异常激烈；特别是现在，科学技术飞快发展，知识经济已向我们走来，全球经济一体化程度加深、加快，我国企业不仅直接参与国内市场竞争，而且将更直接与世界跨国公司之间角逐，企业间竞争的档次和水平日益提高，因而企业将更多地受到各种环境因素的影响与冲击。就这是说，当代我国企业正处在全球性的战略竞争时代。在这个时代中，任何一个企业，要求得自身的生存与发展，必须审时度势，长远谋划，制定正确的经营发展战略，以战略统揽全局，指挥全局，保证企业能在广阔无际的商海中乘风破浪，驶向自己预期的远方。
2.1 我国企业战略管理的现状
环顾我国当前的大量企业，并不具备这种素质，而是得过且过的无战略现象、不切实际的冒进现象、裹足不前的保守现象大量存在。不久前，据有关研究机构对我国400家大中型国有企业的调查，98%的企业或没有自己的发展战略或缺少完善的企业发展战略①。可以说，目前中国企业正在经历一场深刻的战略危机。
2.1.1我国企业普遍缺乏自己的发展战略的思想根源
1）“战略无用论”。有些企业家认为，未来的变化难以捉摸，计划总是跟不上变化，制定战略也没有多大操作可行性；有的企业经营者认为，制定战略是研究发展部门的事，与自己关系不大；有的企业经营者特别是国有企业的经营者制定企业战略则纯粹是为了迎接上级主管部门的检查，只是把它挂在墙上取悦于领导，从来没有也不想在实践中加以实施。
2）“无暇制定战略论”。不少企业经营者从“睁开眼”到“闭上眼”，整天忙于日常事务应酬，无暇顾及长远战略的谋划。很多中国企业特别是大型国有企业的老板表示，他们的精力有四成用于处理内部关系协调，三成用于完成上级下达的任务，两成用于生产和销售，而用于考虑发展战略的精力连一成都不到。有一份调查报告也指出，国企经营者时间精力排序为：营销活动为45.1%，企业内部管理为35.7%，与政府有
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宋养焱，吕林.中国企业战略管理现状[N].中国经济时报，2007(12)：11-12. 13
关部门协调为15.4%，产品开发为3.6%，解决流动资金为0.2%。
2.1.2上述两种思想基础上所产生的“ 短视”行为，是当前企业战略管理的最大桎梏。
在每个企业的发展过程中，都要面临许多关系企业命运的战略选择。这些选择不仅涉及到企业长期利益与短期利益的关系、利益与风险的对比，也往往关系企业家个人的荣誉感和成就感。这对于掌握企业命运的企业家来说，最需要的就是高瞻远瞩，并做出正确的战略选择。然而，中国企业家流行的短视行为，充分暴露出转型时期企业家普遍存在的急功近利心理。
上个世纪末，百龙公司的命运是短视企业的典型。这个曾经在饮水行业小有名气的企业，最终断送在目光短浅的投资决策手里。在其刚成立时，百龙还是打算办一个有企业形象和市场战略的优秀公司，但是在实际操作上，百龙走上一条与当初设想南辕北辙的道路，企业的短期行为非常明显，所有公关广告宣传都是为了迎合市场口味，投消费者所好，全然丧失了原则。实践证明，企业家的短视与企业的短命是分不开的，既然中国的大多数企业家缺乏对现代企业管理的认识和战略眼光，企业的短命也就成了一种普遍现象。发人深省的是，百龙总裁孙寅贵在《总裁的检讨》一书中写到：“短视行为??我相信这是与我同时代的民营企业经营者的通病，只是程度略有不同而已
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。”
由于缺乏远见，我们迄今为止，能把自己的企业做成一个“百年老店”的企业家
太少，能把自己的产品做成世界名牌的企业家更少。改革开放初期，我们曾经有一个空子多、机会大的转型市场，在这个市场上，企业家们习惯了靠投机取巧而一夜暴富的思维，相映成趣的策划业出奇地火爆起来了，策划大师倍出，呼风唤雨，神乎其神。据说，当时这些人的收入、知名度和影响力，不亚于歌星、影星、球星。他们有一种理论，在“一将成名万骨枯”的竞争年代，“你不策划于人，人必策划于你”，“不是网破，就是鱼死。”有人说，“条条大路通罗马，最近的路只有一条，策划就是寻找那条路的好办法。”
后来，著名策划人何阳的倒台应该给予每一个企业家以深刻的反思。何阳的一个著名的观点说是：“没有疲软的产品，只有疲软的销售。”信奉这样理念的人从哲学意义上讲就是注重形式与结果而忽略内涵与过程。从商业伦理学的角度看，这种理念极易令人在困境或欲望下不择手段来达到目的。因此，何阳出事是有其必然性的。我很同意另一个策划人张洵对何阳事件的评价：何阳的理念不是孤立的，以股市炒作代替
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朱荣林.战略时代-中国经济社会发展的瞻前顾后[M].上海学林出版社，2006.30-50. 14