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心理契约在人力资源管理中的应用
心理契约概念于20世纪6O年代开始有人提出，8O年代中期以后，雇佣关系发生很大的变化。在新经济时代，知识、信息技术、管理等生产要素的地位日益提高，人才成为公认的2l世纪最宝贵的资源，人力资源管理日益受到企业重视。
人力资源的有效利用决定着企业的发展壮大和生死存亡，企业的竞争在某种深层意义上已经演化成人才的竞争。企业能否对员工的能力进行最大限度地挖掘和发挥会直接影响到企业发展。员工能否有效地进行工作，很大程度上取决于组织与员工之间的心理契约的契合程度。因此心理契约问题日益受到学术界和企业界的关注。
一．心理契约的定义[ 1 ]
心理契约是在员工与组织的相互关系中，与经济契约相对应的一种隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望和理解，它包括成就需要、工作安全感、职业培训、补偿和职业发展等。当前学术界关于心理契约的概念尚无统一的界定，它的基本假设是组织与员工之间是一种互惠互利的相互关系，双方均需要有一定的付出，也需要得到一定的收益。研究表明，心理契约对人的行为具有一定的内驱力，在一定程度上预示着员工的绩效、态度和去留问题。Schein 指出“虽然它并没有写明，心理契约却是组织中行为的强有力的决定因素”。Shore 等人认为，心理契约在组织中的作用有两个方面：一是可以减少雇用双方的不安全感，因为正式协议不可能涉及雇用关系的方方面面，而心理契约可以填补正式协议留下的空白；二是可以规范雇员的行为，雇员以组织对自己所负的责任来衡量自己对待组织的每一行为，以其作为调节自己行为的标准。 二．心理契约的特点[ 2 ]
1．模糊性。心理契约以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，没有形成正式的文字记录，期望着对方去理解、估测；
2.动态性。劳动契约一般是稳定的，很少改变，但心理契约却处于一种不断变动的状态；
3.主观性。心理契约的内容是员工对于相互责任的认知，是一种主观感觉， 而不是相互责任这一事实本身； 4 .双向性。员工对其在企业中的权利、发展等作出期望的同时， 企业对于员工的忠诚、责任等也会作出期望。 三．心理契约的形成过程[ 3 ]
心理契约的形成可分为四个阶段:雇佣前阶段、招聘阶段、早期社会化阶段和后期经历阶段。每一阶段都有相应的行为和信念,对心理契约的形成产生影响。心理契约的四个阶段的划分是相对而不是绝对的,它们处于不断的形成和修正过程中。在雇佣前阶段,员工拥有一套关于工作、职业和应聘组织的信念,即为“图式”。这种图式往往是不完整的,员工会寻求和整合新的信息以便更好地理解雇佣关系。组织应清晰明触地发出信息,并确保各信息渠道的一致性。在招聘阶段,雇佣双方就相互的权利义务利益关系进行深入沟通,从而使得雇佣双方就各自的承诺有进一步的相互了解。在早期的社会化阶段。这一过程是员工适应新组织的过 程,个体在此过程会收集新信息并且将信息进行比较和验证。这一过程影响到员工对组织的信任程度。在后期经历过程。这一阶段存在两个敏感时期:一是员工在职两三年面临升迁取舍,二是工作五六年后对前途逐渐产生厌倦。 四．心理契约的七个“软指标” [ 4]
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心理契约是存在于员工与企业之间的隐胜契约, 其核心是员工满意度。处于知识经济时代的今天, 影响员工满意度的除了报酬之外, 还有以下七个方面的因素第一, 工作岗位。每位员工都期望分配到的工作与自己的职业取向相吻合, 这样会使之产生巨大的工作热情和动力。许多人喜欢富于挑战性的工作, 而不愿意日复一日重复简单而乏味的工作。另外, 工作方法与工作的自主权也很重要, 有的企业管理者喜欢大权独揽、独断专行, 使员决去了工作的积极生与主动性。 第二, 晋升与进修。晋升是对员工能力的肯定, 它意味着管理权限、工作内容和报酬待遇的提升, 是员工保持工作激情和绩效的动力之一, 具有极大的诱惑力。而企业给予员工进修的机会, 说明其工作得到了领导的赏识, 未来还有发展与晋升的潜力。相反, 如果企业用人不当, 错误地提升了能力较差者, 那就容易引起员工的不满。
第三, 安全感和归属感。员工都期望有稳定的职业和收入, 不希望时刻处于被解雇的担忧之中。经过一段时期的工作, 员工会逐渐对企业产生认同感、安全感、价值感、工作使命感和成就感, 这些感觉最终内化为员工的归属感。强烈的归属感一旦形成, 将会使员工产生内心自我约束力和责任心, 从而形成自我激励, 产生“ 投桃报李” 的效应。 第四, 参与权。每位员工都期望个人的价值得到公司和其他同事的认同, 希望自己能参与企业的发展与建设。一个对企业有责任心的员工, 会总结和表露自己对工作的意见和建议, 并希望建议得到重视与采纳, 这就要求企业有相应的信息沟通制度, 形成集思广益、共同进步的氛围。 第五, 企业文化。企业应打造以人为本的企业文化, 建立一个以能力发展为价值导向的企业体制及运行机制, 实现人尽其能、人尽其用。高效开发员工的能力与潜力, 是企业构建心理契约的良好基础, 能够提高企业与员巨信守心理契约的信心。
第六, 同事关系。中国人十分看重人际关系的和谐, 友好并具有合作精神的同事关系将形成良好的工作氛围, 达到互相配合、共同奋斗的效果而当员工处在一个关系复杂、矛盾突出的环境中时, 其工作满意度也会大打折扣。
第七, 工作环境。虽然工作场所的地点、交通情况、办公条件, 甚至光线及噪声等问题看起来只是外在因素, 但也能影响到工作满意度。在一个舒适的环境下工作,会让为臼清舒畅, 提高工作效率。反之, 则会让为臼清烦躁, 怨声不断。 五．心理契约在人力资源管理中的应用[ 5 ] 心理契约的建立、发展变化贯穿于人力资源管理过程中，所以说人力资源规划可以通过对人力资源各环节的影响来影响心理契约。
1．心理契约在人力资源规划中的应用。人力资源规划是企业组织层面心理契约的体现，企业通过人力资源规划表达了对员工的期望与要求，即表达了企业需要什么样的员工。而员工可以同时参照个人的心理期望，与组织内的人力资源规划进行比较，调整、修正个人的心理契约内容，达到双方心理契约的契合。‘有效的人力资源规划能满足员工的需求，降低企业组织的需要和组织成员的个人需要之间的矛盾，解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。企业人力资源规划中的各专项人力资源计划就是解决这一矛盾的手段和措施，人力资源规划中企业、员工需求比照有效的人力资源规划可以满足员工的个人需要和发展需要，使员工在心理契约方面有所寄托。在前面有关心理契约内容的分析中，我们提到衡量员工在企业中心理契约的三个基本概念之一是组织承诺，通过人力资源规划体现了企业对员工的许诺，给员工以制度上的保证。
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2．心理契约在招聘活动中的应用。招聘是个体与组织初次发生接触的时候，也是企业与未来员工开始建立心理契约的过程，双方会以他们所期望的观念来处理其中相关的信息。招聘人员应该意识到招聘工作一开始，就在求职者和招聘者之间建立一个心理契约埋下了伏笔。招聘前的宣传以及招聘中有关工作情况的介绍，会让求职者对自己未来的工作有一定的了解，进而产生对未来工作的一些期望，这对以后心理契约的建立有很重要的影响。心理契约建立并保持的基础是信任。在招聘过程中传递真实有效的信息对建立心理契约显得尤为重要。这就需要招聘企业在求职者面前提高本单位的信息透明度，这对求职者和企业顺利签订雇佣合同以及今后劳动关系的履行，建立稳定和谐的劳动关系是十分必要的。在招聘中人们经常通过各种形式对应聘者进行考核，其主要考核的内容通常可以概括为：知识和技能、动机、个人价值观三个方面，对知识和技能考核的作用是不言自明的。而动机和个人价值观往往被忽视，但动机和价值观的考核不可否认又在招聘中占据关键的位置。它是企业与员工能否在深层次上彼此接受的根本原因，同样对于企业与应聘者之间能否建立心理契约，建立的心理契约能否持久也有影响。在招聘中，企业不能过多渲染职位要求，关注学历文凭等硬件，忽视动机、态度和价值观等软件。要客观、真实地反映职位的真实情况，明确对应聘者的要求，不能让其存在幻想。应聘者也不能过分表现自己的优点，甚至为了工作给组织虚假的信息。如果这样，组织会按你提供的信息给你安排工作。这样工作内容、压力会与你自身的能力有很大的偏离，必然导制心理上的不平衡感，进而导致心理契约的破坏。因此企业在开始招聘时，要关注未来员工的动机、态度和价值取向，要向应聘者详尽介绍企业的期望和价值观，使未来员工对组织的期望有一个真实的认识，在双方互相了解的情况下，心理契约在招聘阶段就容易形成。 3．心理契约在员工培训中的应用。新员工的培训开发是引导企业新员工社会化的重要组成部分，有助于消除新员工上岗初期的紧张不安以及初始的心理期望与现状的冲突。心理契约是不断变化的，而充分、有效的沟通可以使员工与企业之间的心理契约达到平衡。对于现有员工的培训不仅可以使员工提高知识技能，同时能使员工在培训开发中感觉到企业对自身的重视，让员工看到在职业发展中获得更高层次发展的可能。在这个过程中，企业与员工之间会有一个进一步交流的机会，在这个过程中，组织与员工双方心理契约的内容会通过了解不断地调整，进一步达到契合。这能充分调动员工的积极性，发挥员工的潜在能力，从而提高员工对组织的目标、宗旨、所推行的价值观及组织文化的认识，进一步增强员工的组织归属感。经济日益全球化的趋向以及市场竞争的日趋激烈，员工的培训与长远发展是必不可少的。合理的培训开发不仅是企业人力资源管理工作的需要，而且是企业使员工需求得以满足的一种体现。员工培训配合职业生涯设计是加强员工成就感和工作满意度以及对组织忠诚度，阻止人才外流的一个好办法。一方面可以提升员工的业务能力，让员工在企业里得到最新的知识和理念；另一方面，员工能够较快地适应多种工作，有利于企业的发展。在企业的培训开发过程中，一方面，它为企业与员工提供了交流的平台，通过这种交流，企业可以发现员工的潜在能力，还能使企业对员工的期望和需求进一步明确。另一方面，员工通过培训可以了解企业的需要，使其对自身各方面进行修正。双方需求的明确，有利于双方调整自己，最终达成心理契约的一致。
4．心理契约在薪酬管理中的应用。从薪酬的功能上来看，作为劳动者工作的报酬，对员工不仅具有经济保障功能，而且具有心理激励功能。薪酬对于企业和员工的重要性决定了薪酬管理的重要性 薪酬管理是指一个组织针对所有员工提供
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的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。薪酬管理一般应遵循公平性原则、激励性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则。当这些原则受到破坏时，薪酬管理就会出现各种问题。其中公平性原则是企业进行薪酬管理过程中最难把握的。一般说来，员工对公平性的理解还有外部公平性、内部公平性和自身公平性。三种公平性对员工的心理契约都有重要的影响，任何一方面让员工感到不公平，就会使员工认为自己在企业中不被认可，自己的价值得不到体现，对工作感到不满意，甚至对自己在企业中的发展前景产生疑惑。这些感觉都与心理契约内容相关，是心理契约破坏的前奏。
5．心理契约在绩效管理中的应用。人类最基本的需要是生存需要。这可以通过工资、福利等物质方式加以满足。员工通过签订雇佣合同，可以获得金钱，用以换取生活必需品。只有这些需求得到满足，人才会感到最大满足，并最大限度地调动工作积极性。然而，在雇佣合同这类正式契约中，很少涉及与较高层次的有效满足有关的内容。而这种满足是心理契约中极为重要的部分，却往往为人们所忽视。绩效反馈是现代企业管理过程需要十分注意的方面。通过反馈使科学高效的绩效管理成为一个持续的信息沟通和感情交流的过程，使绩效管理体系发挥作用。这也同心理契约管理的动态性特点相符合，同时通过不断的反馈使心理契约与期望、组织承诺之间的差异减少，使双方在期望、需求方面了解得更深刻。 6．心理契约在劳动关系管理中的应用。劳动关系更多地涉及到实质性的经济契约，如社会保障等方面有没有保障的问题。这方面的问题已经在前面的薪酬与绩效方面有过陈述。心理契约与劳动关系管理之间不存在大的分歧，其内涵相对较为浅显。
六．心理契约给人力资源管理的启示[ 6 ]
(1）人员招聘 人员招聘是整个人力资源管理活动的基础性环节，招聘效果的好坏直接关系到人力资源的数量和质量。招聘过程是个体与组织初次发生接触的时候，按照Tu r n l e y等的差异模型，招聘代理人是公司的代表，代理人的承诺和对工作的介绍将给被招聘者一个基本的期望，这个期望将成为应聘者日后评价工作和企业的一部分，会对日后工作有重要影响。因此可以说，招聘过程是企业和应聘者在初步达成形式契约的同时也达成心理契约的过程。对组织来说,想吸引理想的求职者,就不能过分吹嘘工作的好处和价值,应尽量提供真实可靠的信息,把对员工的期望、职位的要求、组织的责任和义务等信息进行明确公示，否则会产生低水平的道德感和较高的离职率。当然，对应聘者的要求和期望也应有一个了解。
(2）员工培训 培训是使新进员工迅速融入企业的重要方法，也是充分开发企业现有资源的重要手段。适当的培训可以提升员工的学习和适应能力，增强他们的工作动力，减少企业的招聘和解雇成本。因此，几乎所有的组织都对员工进行各种各样的培训,把培训作为组织吸引和激励员工的一项重要的举措。但现实中往往得不到应有的效果,多数企业对员工的培训呈现出“以岗前教育为基本形式，以工作技能培训为主要内容”的特点，这远不能满足大多数员工对组织培训的期望和要求，从而造成员工与大多数企业有关培训的心理契约的不对称，期望与承诺都存在差异。从员工期望的心理契约的角度分析，员工希望组织的培训不仅是让员工获取与工作有关的业务技能，更重要的是提升自身的职业能力。培训是心理契约的内容之一，但在提供培训机会时也要考虑员工的需求和职业规划。应通过培训需求分析，采取组织与员工讨论来共同决定培训的方法,这种讨论其实确定了组织培训者和接受培训者之间的一种契约，这将会有助于双方明确彼此的相
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互关系,明确相互的期望，了解各自应该在培训中担当的角色等问题。
(3）薪酬管理 薪酬是员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入及有形服务和福利，薪酬对于员工来讲,具有经济保障、心理激励和社会信号功能，将会直接关系到员工个人的物质、精神生活的质量，与员工的切身利益紧密相关，也是最容易引起员工不满,进而影响心理契约的因素。因此，人力资源管理中薪酬的设计应体现两项基本原则，即内部的公平性和外部的竞争性。公平包括结果公平和过程公平，分配公平与过程公平之间存在交互作用。当两种公平都被认为比较低时，员工的满意度最低，心理契约失信的程度最高。在分配结果的公平无法保证的情形下，实现分配程序的公平性，发挥薪酬的激励作用，有利于员工与组织心理契约的维护。
(4）职业生涯规划 职业生涯管理是指组织为员工构建职业开发与职业发展，帮助员工进行个人职业发展规划等一系列与职业生涯相关的活动。职业规划的目的是最大限度地开发个人的潜能，充分发挥其潜力，使企业与个人的需求达到最佳的结合，最终满足个人与组织的需要。组织在满足员工现有的期望和要求下，还必须为员工的职业发展提供条件，科学合理地开展职业生涯管理，一方面增强员工的工作成就感、满意度以及对组织的忠诚度，防止组织内优秀人才的外流，另一方面也带动组织自身的发展和壮大，能够实现更多的责任。按照心理契约的归类，组织都希望员工处于平稳型，对组织忠诚并有强烈的归属感，长期为组织服务并创造价值，这就对组织也提出了较高的要求。可以把企业纵向发展通道分为管理类、专业技术类、技能类等三种通道，给职工提供更多的机会。组织不仅要关注职位晋升、专业资格晋升等纵向发展空间，而且要关注横向的发展空间，为员工提供职业成长空间的拓展，为员工职业发展积累更多的工作经验，如职位轮换、职责调整等。对有发展潜力的人员，要有意识地进行横向交流，使之具备多个业务领域的经验，这有助于提高员工的满意度和敬业精神。在以人为本的管理理念日益凸现的时代，在传统的书面雇佣契约约束力日益相对减弱形势下，心理契约理论指导下的人力资源管理必将发挥更大的功效。 参考文献： [ 1 ] 王海威，刘元芳，闫巍，刘冠男；不同文化背景下的心理契约研究———基于中美比较的视角
[ 2 ]谢烨；心理契约在人力资源管理中的应用
[ 3 ]陈晓阳；心理契约在人力资源管理实践中的应用 [ 4 ]王融；人力资源管理中的心理契约构建
[ 5 ]周娟；心理契约的内涵及其在人力资源管理中的应用 [ 6 ] 张孝利；心理契约理论对企业人力资源管理的启示
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