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制度规范权威得以确立的原则及实践路径
制度化确立的原则
? 权力制度化驱动原则
权力制度化是指将权力完全纳入制度化管理之中，不仅包括权力的获取、权力的分配、权力的规则、权力监督等基本环节，还包括将权力运作过程形成条文实现经验沉淀指导权力实践，确保基本的权力的理性，有效确保和增强权力结构的稳定，实现组织的可持续发展。 ? 权责利体系和组织个体资源议价能力结合原则
传统的权力制度化过程更多的关注了权、责、利三者的匹配关系，但笔者认为，企业权力的来源本质上是资源强势一方形成的一种组织控制权。这种关系的研讨因为忽视了个别组织成员享有较高资源议价能力，使得人才价值的最大化遭到疏忽、轻视，失去了很多高水平达成绩效目标的机会。比如，共识性的理论都倾向于权、责、利三者的匹配是制度的基本动力，但是没照顾到实践中更多时候是不匹配的现实，因为每个组织成员的能力、经历、成长环境千差万别，所具备资源也千差万别，尤其是对于具备的资源的价值理解和应用也是不同的。比如，一个新项目，总资金投入是一千万，对于甲来说可能远远不够，主要依据是以甲现有的能力和资源作出的判断。但对于乙可能一千万用不完，甚至用不了四百万，那对于决策者来说肯定倾向于选择乙来负责该项目。但问题是，现有制度规定做这种项目的投入是1000万，如果你是乙你会如何想？肯定倾向于预算报上去是一千万或者九百万，因为这个时候在考虑权责利匹配时就对乙的资源议价权没充分考虑到如果组织成员有能力降低投入，减少风险，并有充足把握实现高额利润时，制度该对省下的钱，和赚回来多出的利润如何安排？因此，该原则成为制度规范权威得以确立的重要原则之一。
制度规范权威得以确立的实践路径
制度规范的权威制度规范权威确立第五时期，修正。（基本过程：制度规范修正需求-利益相关者评议-确立修正草案）第四时期，执行。（基本过程：尊重执行心理-确立合理方式-公正要求）第三时期，宣贯。（基本过程：制度规范学习→争议界定→抽样考核）第二时期，制定。（基本过程：制度规范目标解读→利益相关者参与→技术保证）第一时期，启动。（基本过程：制度规范需求→制度规范动机→确立制度规范目标）权力不断介入图7-2 制度规范权威确立实践路径 第一时期，启动。（基本过程：制度规范需求→制度规范动机→确立制度规范目标 ）
首先是管理者在经营管理过程中发现问题，产生制度规范需求，比如，企业采购环节中，新手往往抓不住工作重点而导致供应迟延。老采购员一般倾向于和供应商串通牟取私利。前者是效率低下是制度规范需求，后者防止贿赂舞弊是制度规范需求，然后而为了避免类似问题再度发生，而产生的制定制度规范加以管理的动机，而效率和廉洁就是制度规范的目标。
管理者在工作中应该将需求放在启动权力程序“立法”之前，这样真实的制度规范需求才不会使立法沦为成本而无实际产出。然后，根据对不同现象的梳理找出原因，这就是所要形成的动机。需要指出的是这种动机的形成必须经过冷静客观的思考过程，这种动机才会有价值转变成制度规范目标，进而启动“立法程序”。
第二时期，制定。（基本过程：制度规范目标解读→利益相关者参与→技术保证） 首先是针对拟制定的制度规范目标作出解读，并吸引利益相关者参与，来保证和验证制度需求的真实性，以免盲目导致资源浪费。这主要是保证即将制定的制度规范需求和动机是好的，这是制度规范得以执行的前提条件，然后就是制度规范的“立法”技术层面。包括陈述、措辞、奖惩尺度、规则合理性、实施难度等层面。不仅需要洞悉企业自身的运营和制度规范环境情况，而且需要很强的文字概括、准确描述能力，而且基本的制度心理学方面、法律等领域也都有实践涉及，对于一般企业而言，最难的其实是“立意”即什么样的制度规范需求才是真实的？奖惩尺度是否合理，有无达到基本激励或威慑效果？还有就是措辞准确、
严谨的要求。往往不是企业不注意不重视而是囿于国内文化差异对制度态度还是抱着可有可无，或必要的摆设错误认识。
对于企业组织，能准确判断制度规范需求是决定该制度规范投入是否会有较大产出，不至于造成投入浪费的主要理由。而吸引邀请相关利益者参与，也是在为制度执行做铺垫，除了检验制度规范需求真实性之外，还能从中看到组织成员们真实反应，了解更多制度规范执行后即将遭遇的困境，以便于及早作预案。但最重要的是通过邀请吸引相关利益者参与，实质上是确保了即将立的“法”是良法，相信通过劳资双方坦承布公的沟通，各利益相关者也能感受到权力对于组织成员的尊重和重视，也为制度规范权威树立打下好的基础。鉴于目前立法技术缺陷一直无法得到解决，这也是制度规范权威得以实现的弥补措施和重点关注对象。
对于技术层面，可以举两个例子。比如，某企业规定，出现某某情况，如何处理，出现另外情况如何处理。看似完备的条文，可执行下来却发现企业一年也没出现一次某某情况，最可笑的是罗列的几十条行为模式和后果，逐一对照居然都没有发生过。还有的会出现两种情况因陈述不准确，造成打架现象。比如，某某情况必需总经理签字，某某情况可以不经总经理签字即可实行。可某某情况已出现，但不知道该依据哪条处理。加之很多领导喜欢口头授权，你先这样做吧，以后再说，但当你真敢这么做，若遭受损失，领导往往不承认做过此类授权。但从接触的几家大型企业制度来看，都很完善但是又没有重点。用语措辞形式上很专业，可实质上没什么特别内容，细究起来很多地方都给权力者提供了较大自由解释空间，笼统、模糊、有歧义或有行为模式没后果居多。有时候管理者真该想想，面对如此千疮百孔的制度规范它的权威又从何来？
第三时期，宣贯。（基本过程：制度规范学习→争议界定→抽样考核）
制度规范的执行也得讲究方式，否则一部企业的“好法”若执行方式不当也会背上“恶法”的罪名。比如，针对营销部门的薪资制度调整，很多企业的做法就是以A4纸张贴出去就算完事，执行部门总以为看不看是他们的事，反正违反就按规定处理。但真到违反情况出现，往往会龃龉不断，即使看起来很轻的经济处罚都会引发强烈的抵触情绪，出于对自身损失的避免和减轻，都会将焦点放到制度规范条款的本身合理性和准确性上，导致对制度规范本身产生诸多质疑。在实践中，执行方式更低级错误会出现有员工以根本不知道有这个制度规范存在的或以条款的不准确出现的歧义为理由拒绝承担制度规范设定后果，至于制度规范在这种情况下的权威可想而知。
“宣贯”环节，尽管很多企业都以各种理由省略了，或流于领导主持下大家简单学习的
形式。但制度规范执行的高成本代价，又不得不让我们反思省略后的后果，经验和教训让我们知道制度规范的执行不仅仅是从公布开始，到奖惩结束。要始终尊重执行的规律，尤其是其中的过程，要严格遵守操作规范，有好的流程和路径存在，好的执行结果才是可以期待的。否则，执行会使得企业组织的管理变得更复杂起来，本来是执行的问题却被归结为制度规范本身的问题，而制度规范本身的问题又会被执行所掩盖，种种错觉会使得制度规范执行难度增加，组织成员制度规范执行心理期望水平受挫，领导不得不在执行中不断的犹豫、观望，制度规范的权威需要走的路更为漫长。
只有好的宣贯过程才能使得制度规范以后执行道路奠定好的基础。一个最为重要的理由就是宣贯的过程不仅仅是制度学习的过程，更是和获取大家认同的过程，这是制度规范得以执行的基础。通过宣贯，技能检验了制度规范“立法”结果质量，又会通过对奖惩条款的准确解说，结合大家的讨论理清了疑问和歧义，并以制度规范解释正式文本方式及时作出界定，让组织成员“心服口服”，这样的制度执行启动才能树立权威的形象。
而这种宣贯并不是简单的学习、讨论，更需要认认真真的投入，因此，必需在宣贯后进行有针对性的考核，并将考核结果列入组织成员评价指标之一，成为该组织成员以后调岗、晋升、解雇等重要的参考之一。
第四时期，执行。（基本过程：尊重执行心理-确立合理方式-公正要求）
这一时期，执行问题最明显的就是企业的营销部门，尤其是对被执行对象，特别是基层员工。这种制度执行的刚性背后一定是需要人性的柔性做调和的。比如，有些上市企业的销售人员，在经过几个月的没日没夜的战斗后，到该领取薪资时，问题就来了。本来预期能拿到的钱现在却拿不到，巨大反差疑问不管是财务人员还是相关领导，都会以制度就是这么定的，我也没办法为由自我开脱。一个片段是这样的，一个员工冲进总监办公室。“提成不是5%吗？为什么现在拿到手的加上基本工资还不到提成的一半？”“这是制度规定的，谁也没办法”可制度上明确写着呢，5%，员工一字不落的将制度条款给重复了一遍。“那是以前总裁办定的，你再看看这个，这个是营销部门新出台的。”“我怎么不知道啊，那你新出台的管不了以前吧”“呵呵，你回去看看你邮箱，上个月都应经通知到位了就按这个执行”，“上个月我不是在内蒙出差吗，就知道跑单子了，那里连手机信号都不稳定，跟别提上网。再说那种工作强度也没时间上网啊。”“那是你的问题，我们最管理的就得按制度执行”总监不耐烦的挥挥手，意思就是可以出去了，“什么破制度！”不干了，员工带着情绪去找老总了。相信，这种片段绝不是个案，很多企业，尤其是抱怨制度规范执行难的企业都有类似的现象发生，现象千差万别，可呈现出的规律性却一脉同源，都是制度规范不尊重执行心理所致，抵触情