发布时间 : 星期五 文章人才选拔标准的类型与特征更新完毕开始阅读
招聘者要研究素质的类别和指标有哪些。首先是素质的类别，例如，与人打交道的能力包括沟通能力、建立伙伴关系的能力和协调能力等等。其次是素质的指标，例如，沟通能力和计划能力，对这两种能力很难分别做出单纯、有效的评价，因而需要建立一个评价标准。
在现实中，不同的人对同一能力会有不同的理解和标准。有人认为，沟通能力就是要能说，说话一定要滔滔不绝；有人可能认为，沟通能力不但需要能说，还需要会听，沟通是双方在你来我往的过程，信息进行双向交流和沟通。
对指标进行深度的分解，就需要把抽象的指标分解成具体的指标。例如，行为的类别下包括数量不等的典型行为，基于典型行为制定评价标准。
三、企业招聘与选拔标准的常见问题
很多企业在招聘选拔标准当中，都会出现很多问题，究其原因，主要包括三个方面。
1.缺乏有效工作描述
企业招聘与选拔标准的第一个问题，就是因为很多企业，从来没有研究过招聘和选拔的标准问题，甚至没有一份关于岗位的工作说明书。
【案例】
一位领导的困惑
有一家企业的领导向一位人力资源管理培训师求助的对话：
“寇老师，能不能帮我们做一下招聘？”培训师答应下来，但表示需要先了解这个岗位的招聘或选拔标准。
单位领导问道：“什么是标准？就是我们的岗位要求吗？我们要求应聘者达到本科以上学历，三年以上工作经验。”
培训师回答：“如果是这个标准的话，就没必要找我来帮您招聘了。您的前台就可以帮您处理。符合条件的就要，不符合条件的不要。你要求什么素质？要求什么能力？”
企业领导答道：“我们没有系统地考虑过这个问题。”
培训师问：“有没有这个岗位的工作说明书？如果有，我还可以帮你做认证资格分析。”
企业领导回答道：“我们现在只有对于岗位工作职责的大致描述。”
在现实中，这已经算是很不错的企业了。基于单位领导的工作描述，培训师利用基于目标的行为分析模型，就可以分析得出相应的岗位素质和能力要求。对于连工作描述都没有的企业，就很难制定有效的标准。
2.缺乏统一标准
在招聘和选拔过程中，每个选拔者的标准各不相同。人力资源部有一个视角，业务部门又有另外的视角，即使有一个模糊的标准，也没有进行量化。很多招聘者要求沟通能力，计划能力，组织能力，甚至协调能力，然而对各个能力的要求，具体需要达到的水平和阶段是多少？如果用五分制来衡量，要求达到几分？这些都是很多企业没有解决的问题。
3.缺乏有效执行
有些企业尽管制定了统一的标准，但在实际操作中，却常常不按照标准去执行。有些招聘者在面试之前做了很多准备工作，包括面试的评分指标和题目，但是在打分的时候，通常还是抓不住重点，不知道应该怎么打分。人力资源管理者如此，从未做过人力资源的业务部门主管更是如此。所以，进行有效执行是一个亟待解决的问题。
四、招聘与选拔标准的三大匹配理论
选拔出的人才能否在企业中发挥应有的作用，要看与企业的匹配程度，主要包括三方面：人才与其选择的职位是否匹配，人才与选择其的企业的性质、特点是否匹配，人才与其领导、同事是否匹配。
一般而言，招聘与选拔标准的匹配理论概括为：人职匹配、人企匹配和人人匹配。
1.人职匹配
“人职匹配”是人力资源管理中的专业理念，包括两方面的内涵：一是每个人都适合不同类型的岗位，做到没有无用的人才，只有放错地方的人才。一是不同的岗位要求不同类型的人，要为每个岗位找到适合的人。
理论虽然经典，但是在招聘和实际用人过程中，却解决不了根本性的问题和现象。例如，有位人事助理很优秀，和企业领导的关系很融洽，但是最后却选择了离职，领导感到很奇怪，通过离职访谈才明白，因为他认为在企业中，几乎没有发展的空间、机会和上升的通道。
比如，有人在自己岗位上做得很优秀，对企业也高度认同，但还是选择离职，究其原因，离家太远，很明显是托辞；想要读书，如今学习的途径有很多，不一定非要脱产学习。最后，真实的原因是与更换的新领导之间暗中较劲，虽然没有表面的矛盾，但是彼此却心有隔阂，所以决定离开，另谋高就。
2.人企匹配
企业应该在制定用人标准阶段把问题提前规避掉。在继承“人职匹配”理论基础上，还
要强调“人企匹配”。“人企匹配”是指个人的特点一定要和企业的特点有机地结合与匹配。
分析企业特点
“人企匹配”最重要的是分析企业基因和个性化特点，分析企业需要什么类型的人才。比如，联想在收购IBM的PC之前，一直强调“三心”文化，即责任心、事业心和上进心。他们认为，只有具备这三点的人，才能够在企业获得长足的发展，否则就根本没有机会；如果不完全具备，发展就肯定会受影响。
分析人才特点
很多小企业处于初创阶段，已经受惯了职业化训练，久经职场打拼的职业经理人往往不适合在这些创业型企业中工作。小企业需要的不一定是能力超强的人，而是能够全身心投入到工作当中的“工作狂”。而职业经理人往往习惯了朝九晚五的生活，很难投入到全身心的努力中。对于成熟的企业而言，业务稳步发展，各项工作都井井有条，经常加班的“工作狂”同样不合适，往往会受到排挤。
3.人人匹配
俗语说“不是一家人，不进一家门。进了一家门，就应该都是一类人”。作为管理者，要知道企业需要的是什么类型的人，然后再去判断所属于的类型。
在牛根生是副总裁的时候，郑俊怀是总裁，两个人性格差异非常大。郑俊怀是官员出身，性格比较稳健、小心谨慎、如履薄冰，每做一件事情都要先想得特别透彻。牛根生的性格特点是敢想、敢干、敢探索，是一个“迈大步”的企业家。结果是“迈大步“的二把手自然的就越位、跑到一把手前面，一把手却要对他进行，最终使得两人分道扬镳。
在企业的小部门当中，如果只有人力资源经理和人力资源专员两个人，人力资源经理雷厉风行、富有行动精神，人事专员则需要把事情想得很清楚之后再行动，两个人同样不能很好地配合。
企业领导在制定用人标准时，还要考虑岗位的任职者跟哪些岗位有直接联系，直接上级是谁，以及直接上级的性格特点。在选择的过程中，再进行有针对性的选择。
五、如何从量化的的角度制定选拔标准
对一个完整的选拔标准来说，单从能力的角度对应聘者进行评价是不够的。面试者还需要考察应聘者的知识、经验等多方面指标。把这些标准进行有效地统一，使其形成一个完整的体系，需要牢记：指标决定方法，要考察的内容直接决定要应用的方法。
1.初选阶段的选拔标准框架
如图2所示，以一个中型酒店人力资源经理制定的选拔标准为例。
硬标准 软标准
图2 某酒店招聘要求
该酒店招聘有完整的选拔标准，主要体现在四个方面：
第一，在知识方面，应聘者需要掌握系统的人力资源管理与开发知识。
第二，在技能方面，应聘者要熟悉相应的流程，要具备中型酒店三年以上人力资源经理职位的经历；
第三，在能力方面，应聘者需要具备沟通能力、团队能力、分析决策能力、建立伙伴关系能力和战略管理能力。
第四，在态度方面，要具备主动性。对工作要积极主动，善于主动发现问题，并积极地提出解决的办法。要求应聘者个性相对开朗，情绪稳定，能够理性地对待压力，对工作及企业的责任感要比较突出，要有亲和力，适合和不同类型的同事共处，有成就的导向等。
2.面试阶段的效度
标准制定出来之后，在考察知识和技能方面，又通过开放型知识考试来实现。在设计问卷的时候注意，通过筛选简历，看出应聘者是具备三年以上相关工作经验，能力考察方面，包括态度的考察，要通过面试、领导小组讨论来实现。
影响面试阶段的效度指标，主要受三方面影响： 面试方式
面试通常可以采取一对一或者小组的形式。小组讨论是团体性的测试项目，一次要测几个人。这个过程没有一个万能的选拔方法，每个方法都有其自身的局限性。
面试最大的特点是成本低，方法直接，且非常具有灵活性，最大的问题是效度很低，准确性很差，很多应聘者在面试的时候表现很好，在实际工作中却截然不同。
招聘者
面试的效度还取决于考官。对于经验丰富的人力资源经理来说，不需要考察指标是什么，甚至不需要设计题目，只是用指标跟应聘者一个个谈，最后写出非常详细的报告。很多经验不太丰富的人力资源经理，尽管在前期做指标的设计，题目的设计，评价标准设计等，但是