发布时间 : 星期日 文章人力资源管理案例集锦之一：绩效考核强制分布为什么难行？更新完毕开始阅读
观点四：
绩效对于公司是一个很难处理的问题。绩效考核只是绩效管理的一个环节。所以大多公司都片面的把绩效管理当成绩效考核去做，这样结果自然就会有失偏颇。
关于绩效管理中的强制分布，我谈一下几点看法：
1.强制要有弹性。因为每个部门主管都希望自己的员工绩效高，一方面是做给老板看的，看我部门员工的绩效多好，证明我领导有方。这也是部门主管打分高的原因。所以要让部门主管只打分数。等级评分由HR来初步核定，由老板最终微调和核准。
2.绩效考核不要跨部门比较。这样容易造成攀比。要和自己部门去比较。 观点五：
绩效考核强制分布难行的原因在哪里？
1、企业并没有将绩效考核的真正意思放正位；是用来提高员工工作绩效； 2、企业机制是和谐、讲究长期共同奉献而非以结果为导向型，从观念就无人与之配合；
3、人员结构，亲情关系占据了工作考核一大部分。 作为HR，如果让你实行绩效考核强制分布，你会如何做？
1、首先企业要从高层到参与层，从观念上调整；绩效是以工作提升而做，而非从为裁除人员而订；
2、制订实行前，与所有人员进行沟通，从思想上做通；让所有人员明白，绩效给员工侧面带来的益处；
3、对于强制分布法：
（1）在给部门加具评定的情况下，按评定的类别对应部门的比例； （2）对一定量少的人员，进行合并来评定； （3）根据企业人才绩效现状，设定优劣比例设定；
（4）对于特殊情况（全公司中部门评定中第一的部门），可以由部门写说明没有劣。
观点六：1、绩效考核强制分布难行的原因在哪里？
案例中强制分布法在企业中难以有效的执行，这源于此方法本身存在的缺点： ①人为的强制划分等级和比例，影响结果的客观公正性。
从实质上讲，强制分布法是将所有员工分成了若干个组，进行的是若干个组之间的排序。显然，强制分布法会迫使评价者必须按照分布规定的要求而不是员工个人的实际绩效将员工进行归类。但是需要注意的是，强制分布法的前提假设是所有的评价中都有同样的优秀、一般、较差表现的员工分布，遵循正态分布规律，而部门与部门之间员工的整体绩效水平可能存在明显的差异。实际上，员工的绩效水平并非均遵循正态分布，尤其是被评价部门人员较少，或者被评价部门员工绩效状态呈非正态分布的情景下，使用强制分布会发生偏差，不仅其优势难以发挥，还会影响评价结果的客观公正性。案例一中企划部只有3名员工，人力资源部硬性规定把这3名下属的综合绩效强制分布出三个等级，显然违背了绩效考核的宗旨和目的。
②管理者执行难度较大，使一个诚实客观的评价者很难按自己意愿去把握对员工评价的结果。
强制分布法的核心思想是通过对评价结果进行修正和调整，来实现评价结果满足预先设定的等级分布。对这一点，部分评价者很难接受，因为最初的评价结果往往与企业的预先设定的强制分布比列不同，自己给出的评价结果需按比例进行修正，经过强制分布后的评价结果可能失真。案例二正是这种情况。
③各评价等级之间差异的内涵不清，主观性太强。当被评价者之间的评价等级差异甚微时，会使员工心理不平衡，产生打压排挤情绪。
④评价结果的运用范围受限。
对于能力和绩效较差的员工，评价结果的运用不存在太大问题。而对于某些岗位的员工，比如专业性强、行业内比较紧缺的员工，即使绩效评价结果很差，企业也不能将其淘汰，原因是这些人在业界较为走俏，极易找到较好的工作，根本不担心企业会因为绩效不佳而炒掉他们，相反地，他们可能会抄企业鱿鱼。
2、作为HR，如果让你实行绩效考核强制分布，你会如何做？
作为企业HR，在执行强制分布法时，要最大限度地减少强制分布法的这种负面影响，在实施时应注意以下几点：
（1）让绝对“强制法”“柔软”起来不同部门间的绩效标准及其员工的素质往往良莠不齐，所以在实践中，应将员工的绩效与企业具体情况和部门的整体绩效联系起来，而不是简单的“一刀切”。在使用强制分配法时，应该注意的一点是，在确定部门员工绩效等级分配比例时应该充分考虑该部门的绩效情况，应该根据部门业绩决定部门员工的绩效等级分配比例，而不是平均分配给每个部门相同的比列。
绩效评价不应该仅仅为了在部门内部进行评价，还应该反映出部门对组织绩效的贡献程度。
（2）采用差额分布法解决考核结果居中趋势的问题在人员较少的部门中实行强制比例法可能出现居中趋势等问题，解决的办法就是采用差额分布法。这种方法的核心是规定每个部门内员工的评价分都不得小于某一差距，如规定以3分为最小差距，这样可以保证员工之间拉开距离。
（3）相应的制度配套
强制分布法可以与多种激励制度相结合，如提供培训、提供更具挑战性的工作机会等，能够在很大程度上激发员工的工作热情。此外，在必备的绩效文化尚未形成之前，在绩效结果的运用上，企业需要掌握分寸。例如，在初期，可以缩小最后一个等级的人数比例；或者，不要把强制分布法与员工的末位淘汰结合起来，将关注点由对过去的结果评价转移到对员工未来绩效与能力的提升上来。
（4）孕育良好的企业文化做支撑
强制分布法比其他评价方法更需要企业文化的配合，因为其严格的比例划分及相应的奖惩措施所造成的强烈刺激给人们心理带来的冲击更大。而在中国的许多年轻企业欠缺良好的绩效文化氛围，使管理人员不能与员工有效沟通，每到绩效评价时，人际关系会变得愈加微妙复杂，强制分布法也因此遭到扭曲，得不到员工的正确理解，管理者也难以坚持执行绩效评价。
总之，企业应该慎重使用强制分布法。如果简单地将其作为强激励与强威胁的工具，就会混淆绩效管理之提升绩效的重点，处理不好，会步入“以人际关系为导向”而非“以绩效为导向”的歧途。这样不但不能推进企业绩效，反而会给企业绩效系统带来混乱。
观点七：
绩效管理是一个系统性的工作，实施前要有很多工作，比如培训，比如指标分解，比如考核标准确定，比如角色定位等，由于系统说起来太多，就只针对案例开展讨论。
强制比例分配在GE中使用的确实很成功，但是成功的关键是GE能下大力气培养人才，其中GE的每一位在任的CEO必须自上任时起，就要培养3名以上的接班人，试想，高层如此关注人才培养，企业文化会是怎样？GE的各个阶层都会不遗余力的
培养下属，而且GE的考核也公平，他们绩效结果出来后，优秀和良好两个等级的员工100%加薪，就是中间合格的，也是50%比例加薪，中国谁能做到？
一、设置个人与部门之间的二维比例确定方法：
比如，被评为“上”的的部门，你们部门的员工可以有20%打“上”；评“中上”的部门，你们部门可以由15%的员工评“上”以此类推，剩下的大家设计，最好的是做一个表格，但是这里不能做，我就不做了。要点：
第一：注意计算：先看部门绩效，也就是部门领导的绩效，如果部门领导绩效被评为“下”，而他的部门里有很多员工绩效评“上”，你觉得是不是有问题，员工工作做的那么好，领导绩效却这么差？你的指标没分给员工？那员工忙了半年了，给企业带来了什么？或者领导你不具备评分的能力？那我给你培训吧？所以这里绩效指标的分解就非常重要了。
第二：注意工作平衡，部门的绩效必须让部门领导够忙，够饱和，要不别的部门忙死，他的部门闲死，怎么公平？这个平衡需要各个部门领导，总经理，绩效考核经理开会评审通过。
二：人数少的部门怎么强制分配？
部门就3个人，你让人家强制分配，怎么分？所以这时的办法就是让部门领导去评分，评完之后，把这3个人的分数拿到公司里评，把全公司的人的分数输入到EXCEL里，然后去比这三个人的分数，看他处在什么位置，这个位置是属于那10%里面的高分，还是5%里面的即将被淘汰的低分，这样就很公平了。
综上：案例一可以用整体比分和二维考核评比 案例二适合用二维考核评比，不适合整体评比。 观点八：
我们公司副总也想实际强制分布的，我跟他说这个基本上不太适合我们企业，因为在注重人情文化的中国基本上各部门主管主观也不愿意去得罪员工，如果非要实行这种方式建议不要跟工资挂钩，有一点个人感觉在实行强制分布前或是在推行考核制度前起码应该对整个企业或是组织的企业文化有比较好的了，以确定是企业的文化属性，再选择适合的考核方法及考核制度，从而减少企业在初期推行考核制度的压力，考核的真正目的首先要从高层领导那边得到确认！以减少盲目性！