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企业战略管理
? 如何选择一个合适的经理人员？
在选择与战略相匹配的总经理类型时，也要看公司所处的发展阶段。小野丰广构造出最高层经理人员的行为模式。这个行为模式将最高层经理分成四种类型：
1. 革新分析型。这是攻势型的革新者，同时又是良好的组织者。
2. 革新直觉型。是攻势型的，但也是独裁型的革新者。
3. 保守分析型。是一种理论家型。这种管理者趋向追求完美，不做冒险的事情。 4. 保守直觉型。这种类型的经理人员倾向于传统的一贯做法。 革新分析型经理最适合作为最高经理职位的人选。
在公司的发展处于早期阶段，公司规模小，其产品组合简单而且生产过 程较专业化，决策也比较简单，此时选择革新直觉型经理更为合适。
随着公司的发展和实行多样化经营，这时聘用革新分析型的管理人员就成为必要之事。 随着公司的老化，就需要一个保守分析型的经理人员进行管理。
? 如何对待一个既无大的过失但又无大建树的经理人员？P354
? 如何评价一个经理人员的业绩？
由于企业日常活动（作业活动）往往与战略活动交织在一起，因此必须把经理人员的战略活动和作业活动分开，建立双重结构、双重预算和双重绩效评价体系。将为完成战略目标而取得的业绩同已开展的作业活动业绩分开衡量；
分别按照上述两类业绩确定奖金报酬，即使不能分别发放奖金，也应衡量每一类工作到目前为止取得的成绩。 ?
如何激励一个经理人员？
为了对经理人员的工作实行有效的激励，首先必须确立正确的评审经理人员工作业绩的方法，使奖酬激励与企业希望取得的成果一一对应起来；第二是如何鼓励经理人员能及时地和创造性地调整战略的行为，对创业精神有足够的重视。
可以采取股票期权的方式。所谓股票期权是企业给予公司高层经理人员在一定期限内按照某个固定价格购买一定数量本公司股票的权利。 ?
如何设计一个合理而有效的公司治理结构？
公司治理的实质解决公司所有权和经营权分离后所产生的代理问题，即明确公司的董事会、经理层和股东之间的权力和义务，厘清公司事务决策的程序和规则。 ?
第十一章 战略控制
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为什么需要战略控制？P370
在战略的实施过程中，一方面，企业中每个人会因缺乏必要的能力、认识和信息，而对所要做的工作不甚了解，或不知道如何才能做得更好，从而出现行为上的偏差；另一方面，由于原来战略制定的不当或环境的发展与原来预测不同，造成战略的局部或整体已不符合企业的内外条件。因此，一个完整的战略管理过程就必须具有战略控制，以保证实际的成果符合预先制定的目标要求。
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请对英国、美国、日本、德国公司、东南亚国家的公司以及我国公司的公司治理结构进行比较。
企业战略管理
? 在什么情况下企业需要对其战略实施过程采取矫正行动？又在何种条件下无须对战略实施过程采取
矫正行动？P372
控制的过程基本上是一样的，即将实际工作成绩与评价标准进行对比，如果二者的偏差没有超出容许的范围，则不采取任何矫正行动；反之，如果实际工作成绩与评价标准的偏差超出了规定的界限，则应找出发生差距的原因，并采取纠正措施。 ?
战略控制过程包括哪些基本步骤？
控制的过程基本上是一样的，即将实际工作成绩与评价标准进行对比，如果二者的偏差没有超出容许的范围，则不采取任何矫正行动；反之，如果实际工作成绩与评价标准的偏差超出了规定的界限，则应找出发生差距的原因，并采取纠正措施。 ?
战略控制的基本要素是什么？
确定评价标准、评价工作成绩、反馈。
? 讨论每种战略控制方法的适用条件。
1. 预算：是一种以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求的文件。预算一方面起着如何在企业内各单位之间分配资源的作用；另一方面，它也是企业战略控制的一种方法。
2. 审计：是客观地获取有关经济活动和事项的论断的论据，通过评价弄清所得论断与标准之间的符合
程度，并将结果报知有关方面的过程。 3. 个人现场观察： ? 1. 2. 3.
如何设计一个有效的控制系统? 控制系统应是节约的 控制系统应是有意义的
控制系统应当适时地提供信息
4. 控制系统应提供关于发展趋势的定性的信息 5. 控制系统应有利于采取行动 6. 控制系统应当是简单的
第十二章 管理战略变革
? 战略变革就是战略创新，这种说法对吗？P384
战略变革是企业为了实现持续成长，应对外部环境的变化所做出的形式、性质和状态上的转变。 ?
试分析组织不愿意变革（抵制变革）的原因。P388
1. 抵触情绪的一般原因：惰性、时机、突然性、来自同事的压力。 2. 针对具体变革的抵触原因：个人利益、误解、不同的评价的结果。
? 有哪些排除公司变革阻力的方法？
激励人们进行变革基本上需要经历解冻、转变、再次冷冻的程序，并且要注意只有适当的行为才能被再次冷冻，舍弃那些不适当的行为。其它激励人们变革的更具体的技巧包括教育和沟通、参与和投入、提供便利和支持、协商和奖励、操纵和拉拢以及强制等。每种方法都有其优点和缺点以及适用范围，也可以同时使用几种方法。更概括地讲，保持遍布企业内部的多种变革之间的协调一致非常重要。 ?
如何协调和平衡战略变革？P398
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企业战略管理
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? 领导战略变革的框架是什么？ 1. 树立紧迫感 2. 建立领导联盟 3. 制定远景和战略 4. 沟通变革远景 5. 广泛的授权
6. 计划并夺取短期胜利 7. 巩固成果，深化变革 8. 将新方法融入文化
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欧盟反思对华贸易政策 中国鞋反倾销现翻盘契机
在中国鞋企积极主动抗辩欧盟反倾销等直接因素的推动下，欧盟的反倾销政策很可能有所改变。虽然被称为“单薄的反击”，但中国鞋企抗诉欧盟反倾销案却有望为中国企业争得更为宽松的国际环境。记者获悉，商务部于上周末在杭州召开会议，就该案相关问题征求意见，而在此之前，欧盟执委会公布了贸易救济工具绿皮书，也主动邀请中方对绿皮书进行评论。这意味着，在中国鞋企积极主动抗辩欧盟反倾销等直接因素的推动下，欧盟的反倾销政策很可能有所改革。 绿皮书名为《变化的全球经济中欧盟贸易救济工具》。不久之前，欧盟就反倾销、反补贴和保障措施等贸易救济工具的使用发布这一文件，并公开征询意见。
欧盟贸易委员曼德尔森更表示，事实证明，随着经济全球化的深入发展，欧盟现行的贸易救济政策，特别是反倾销政策，已经不能适应时代的要求，继续沿用旧的机制“不符合各方的利益”。
欧盟此举被很多鞋企视为“翻盘”反倾销案的契机。2006年10月，欧盟启动对原产于中国的皮鞋产品实施征收为期两年的反倾销税，接近16.5%的高额反倾销税已重创了中国鞋企。
曾率先对欧盟反倾销提起抗辩的奥康集团新闻发言人周威指出，《欧盟反倾销条例》中关于市场经济地位的条款和关于抽样的条款之间衔接不太完善，需要一个明晰的法律解释。商务部进出口公平贸易局调查副专员王贺军则认为，中国企业的声音，肯定会对欧盟在具体案件上的处理带来积极影响。
目前，欧盟一审法院已经把奥康的上诉材料正式通知欧盟的部长理事会，并限期三个月之内对奥康做出第一轮答复。也就是说最迟在6月，中国上诉鞋企就会得到答复。
思考题：中国鞋业处于怎样的宏观竞争环境？其中关键的影响因素有哪些？政治因素在宏观环境中地位及影响如何？经济全球一体化如何影响企业外部宏观竞争环境？ P52 | P250 | P270 ? 政治-法律、经济、技术、社会-人文因素。 ? ?
朗科“不劳而获”秘诀
地处深圳的朗科科技有限公司(简称“朗科”)可能是中国最爱“打专利官司”的公司,它发现相对于闪存盘的生产销售,从事专利维权更赚钱,而且越来越多。
成立于1999年的朗科,在2001年就制定了依靠知识产权专利费为主要盈利模式的公司战略,并在2002年起诉了国内著名企业华旗资讯.此后这家公司又对北京宏碁（Acer）、SONY、PNY（美国第二大闪存制造商）等著名公司提起诉讼。这些诉讼大多以和解——朗科收取专利费告终。
中国知识产权研究会理事长杨正午表示,朗科是第一个在美国拥有专利后起诉美国公司并获胜的中国公司,对中国企业赴外诉讼具有很好的示范作用。
2006年后,朗科将专利维权转变为专利运营,并取得了实质性的专利赢利.通过不断地与专利使用者接触和谈判,朗科已经摸索出三套行之有效的专利合作商业模式:即专利授权许可收费模式;专利、芯片模组、解决方案相结合的运营模式;专利与制造相结合的运营模式。
近年来,朗科年销售额从百万级跃升至数亿元,其中,专利费每年贡献数千万美元。为了保证专利赢利可以持续,朗科每年拿出10%的收入用于新专利的研发和注册,并运用知识产权运营体系,以完善在更多领域的布局。
朗科在闪存盘和闪存应用领域建立起的布局严密的“专利池”中,含有最为核心的基础性发明专利、十分关键的技术应用专利和其他外围保护型专利,并建立了非常完善的知识产权创新体系,拥有自己的知识产权情报系统和数据库,以及完善的创新激励制度。
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政治因素对企业行为的影响是比较复杂的。有些政府行为对企业活动有限制性作用；但有些政府政策对企业有着指导性作用和积极的影响。
与国内市场环境相比，企业开展国际化经营需要考虑的外部环境因素要复杂得多，既要考虑东道国的政治-法律、经济、地理、社会-人文因素，还要考虑国际贸易体制和国际金融体系。