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第一个综合的领导模型是由弗莱德·菲德勒提出的。菲德勒模型（Fiedler Model）指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配，即与下属相互作用的领导者的风格及情景对领导者的控制和影响程度。菲德勒开发了一种工具，叫做“最难共事者问卷”（least preferred co-worker questionnaire，LPC），用以判断个体是任务导向型还是关系导向型。另外，他还分离出三项情景因素，即领导者－成员关系、任务结构和职位权力，领导者只有与这三项情景因素相匹配，才能进行有效的领导。从某种意义上说，菲德勒的模型属于过时的特质理论，因为LPC问卷只是一份简单的心理测验，然而，菲德勒走得比忽视情景的特质论和行为论远得多，他将个性评估与情景联系在一起，并将领导效果作为二者的函数进行测量。
3.认知资源理论：菲德勒权变模型的新发展
所谓认知资源是指智能、技能以及经过正规培训或从工作中得到的与工作有关的知识。1987年菲德勒及其助手提出了认知资源理论（cognitive resource theory），试图对“领导者通过什么而获得了有效的群体绩效”这一问题进行深入的解释，以求得权变理论的发展。在菲德勒看来，权变理论的欠缺是没有提出足够的解释来说明为什么人格和情境的相互作用能产生不同的群体绩效。它只预言领导的有效性而没有解释导致领导绩效的过程。而大多数流行的有关领导问题的理论忽视了领导者的智能、技能和经验这样一些变量，但这些因素在具体的领导过程中却倍受重视。正是在这样一种背景下，认知资源理论应运而生。
第二节 领导理论的最新发展
一、魅力型领导理论 1.魅力型领导理论的含义
魅力型领导理论（Charismatic Leadership Theory）是归因理论的扩展。它指的是当下属观察到某些行为时，会把它们归因于伟人式的或杰出的领导能力。
2.魅力型领导的特点
自信，魅力型领导者对他们的判断和能力充满自信。
远见，他们有理想的目标，认为未来一定会比现状更美好。理想目标与现状相差越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识。
清楚表达目标的能力：他们能够明确地陈述目标，使其他人都能明白，这种清晰的表达表明了对下属需要的了解。
对目标的坚定信念，他们被认为具有强烈奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价，为了实现目标能够自我牺牲。
不循规蹈矩的行为，他们的行为被认为是新颖、反传统、反规范的。当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬。
作为变革的代言人出现，他们被认为是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士。
环境的敏感性，他们能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估。
3.魅力型领导的影响过程
领导的归因理论（Attribution Theory of Leadership）指的是领导主要是人们对其他个体行为的归因。在魅力型领导过程中，追随者为什么变得如此强烈地支持人物或使命？这主要是基于对领导者魅力的认同，它来自追随者对快乐的渴望和对领导者的模仿。由于魅力型领导者的战略远见、强烈的说服力、自信、不同寻常的行为以及充沛的精力，部属将领导者偶像化，并且希望自己变得像他们一样。领导者的赞许成为部属评价自我价值的重要尺度，领导者的赞许、表扬和认同，会使部属产生自信和更强的义务意识并不遗余力地去实现领导者的未来期望，可见，追求魅力型领导者的赞美和认可是追随者工作动机的主要来源。与此同时，部属对魅力型领导者的批评和抛弃也深感恐惧，这从反面也刺激了部属的工作动力。魅力型领导的一个重要品格就是其价值和信念，在魅力型领导过程中，追随者适应了领导者对于工作的态度和信念，而不是仅仅模仿领导者的表面行为（如形象、姿势和说话方式）。追随者内在化了的价值和信念，是其效忠于魅力型领导者的重要原因，魅力型领导者对下属的特殊影响是这一领导关系能够持续下去的动力源泉。
弗洛伊德的心理学理论激发了人们试图从心理动力过程来解释魅力型领导者的影响过程。魅力型领导者之所以被偶像化为超人，或作为一个精神人物受到崇拜，完全可以在心理动力过程如回归、转变和投射中得到解释，回归意味着回到少年时代的典型行为和感情，投射意味着某人可以将不愉快的感情和动机归因于其他人，因此也就转移了自己对负疚感的谴责。
除了归因理论和弗洛伊德的心理学理论，社会感染理论为我们诠释了为什么那些与魅力型领导者没有产生互动的人会成为忠实的追随者？甚至有的人根本没有见过领导者本人，在社会运动、宗教派别和政治派别中，我们可以发现这些人。因此，魅力型领导过程不是一个简单的领导者影响某一个体或团体的过程，而是一个社会感染过程。该理论认为，追随者之间的相互影响会带动很多人情感和行为反应的自发扩张，在追随者相互影响的过程中，潜在的情感会被激发出来，社会感染过程就发生了。这一解释对于我们理解人们为什么会追随一个一生未曾谋面的政治家，为什么教徒对宗教领袖表现出如此的虔诚，为什么青年人不断变幻自己崇拜的艺术偶像等诸多现象，是大有裨益的。
二、交易型领导
其基本假设是领导——下属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导行为以奖赏作为下属与领导者之间的纽带，当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个领导过程就像一项交易。
交易型领导方式的主要特征为：
（1）领导者通过明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定的目标活动，领导者向员工阐述绩效的标准，意味着领导者希望从员工那里得到什么，如满足了领导的要求，员工也将得到相应的回报；
（2）以组织管理的权威性和合法性为基础，完全依赖组织的奖惩来影响员工的绩效；
（3）强调工作标准、任务的分派以及任务目标导向，倾向于重视任务的完成和员工的遵从。
三、变革型领导
变革型领导方式指的是个人与他人联系以形成一种纽带，通过这种纽带来同时提升领导者与追随者的动机与道德层次的过程。这种类型的领导者关注追随者的需求与动机，帮助他们发挥最大的潜能。
变革型领导方式是一种领导者向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。在这一过程中，领导者除了引导下属完成各项工作外，常以领导者的个人魅力，通过对下属的激励、刺激下属的思想、对他们的关怀来变革员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身的利益，从而更加投入于工作中。该领导方式可以使下属产生更大的归属感，满足下属高层次的需求，获
得高的生产率和低的离职率。变革型领导行为的前提是领导者必须明确组织的发展前景和目标，下属必须接受领导的可信性。
变革型领导方式的主要特征为：
（l）超越了交易的诱因，通过对员工的开发、智力激励、鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景超越自我的利益，实现预期的绩效目标；
（2）集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围；
（3）引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。变革型领导行为拓宽了领导行为的研究范围。
四、愿景领导
领导者提供的愿景是产生变革的关键。一个清晰而富有激励性的意愿包括以下要素：
它是一个简单、清晰而又易于理解的目标；
它是一个具有挑战性的理想目标，同时它又是一个现实的可以实现的目标； 它具有价值、情感和理想； 关注未来，但以现在为着眼点。 五、领导替代品
领导的替代品（substitute for leadership）是指通过利用其他资源代替领导，从而使领导角色成为多余的因素。它们来源于任务、组织和员工的权变因素，例如员工的丰富经验、明确的规章，或是团结的工作群体。替代品的存在有助于降低对领导者任务导向的传统需要。其他一些要素，例如内部可以产生工作满意感、员工的专业导向或是员工很高的独立需要，都有可能减弱领导者关怀导向的需要。领导的替代品主要包括以下几个方面：
个人性替代品，下级受过的专业训练和教育越多、专业知识越多、工作技能越高，经验越丰富，对领导的依赖就越少。
群体性替代品，群体规范、非正式领导者、群体的凝聚力，可以降低对领导者的依赖。
工作性替代品，工作的挑战性与内在的激励，工作本身的自我反馈，使对领导的激励、考核等的需求降低。
组织性替代品，任务明确，制度与程序规范，计划严密，可以降低对领导的