发布时间 : 星期四 文章长虹公司在互联网时代的组织结构转型研究-new - 图文更新完毕开始阅读
第四章基于长虹智能战略的组织结构转型
4.5长虹公司组织结构转型全景
转型后，长虹公司组织结构总体上是建立“横向赋能、纵向激活”的矩阵式组织， 在研发、交易等方面实现了功能的集约化、组织的扁平化。
第一层面，通过国企改革，优化、完善法人治理结构，健全“产权清晰、权责 明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，理顺政府与企业关系，充分赋予国 有企业参与市场竞争中的经营自主权，建立职业经理人制度，更好地发挥企业家 作用，提高企业决策效率，增强企业经营活力，强化长虹公司对互联网时代瞬息 万变的竞争形势能够及时作出反应和响应的能力。
第二层面，通过聚焦长虹公司资源和能力，建设公司各产品线统一的智能研 发平台、智能交易平台和智能制造平台，减少各产品线内部组织和管理层级，实 现在研发、制造、交易等主要功能上的集约化管理，强化各产品线的协同作战能 力，强力支撑公司智能战略的落地对关键能力的需求，提升各产品线在软件研发、 线上交易和个性化定制的能力和效率。另外，通过围绕长虹智能战略方向，聚焦 资源，优化产业布局，拓展和完善智能产业生态。以智能战略为牵引，退出非核 心业务，聚焦优势资源，优化“智能设备+应用服务”的家庭互联网产业布局；强化 产品创新，构建以产品和技术创新为支撑，实现商业模式创新的创新体系；坚持 开放的心态，强化内生增长和外延扩张相结合，强化资源整合，构建智能产业生 态。同时，公司将按照互联网的思维，以人为中心，构思产品和服务，强化终端 协同、实现端云一体，接入智能内容服务，让人与云、终端形成闭环，从“产品+ 技术”驱动转型为“数据+用户”驱动的产业综合服务提供商。
第三层面，通过推行产品经理负责制，以创新业务为导向，打破传统的行政 管理体系，构建产品经理与公司统一“赋能”平台、长虹公司总部及各BU平台之间 的矩阵式组织，建立以产品线为主体的财务管理和资源配置体系、基于市场业绩 的考评体系，激发公司全员创新活力，并提高公司对互联网时代创新产品的定义 能力和持续迭代能力。针对与公司战略相关，由公司内部技术和创意培育的新业 务，由公司或员工提出并论证，公司进行评审立项，由公司投入资源，按产品经 理负责制的方式组织实施。在新业务初期以项目的方式进行运作，后期成立公司 进行运营。公司建立完善产品经理负责制的流程、机制和推进模式，制定相应的 项目筛选决策、资源配套、股权激励、顾问辅导机制；根据不同的阶段出台相应 的优惠政策，鼓励产品经理们干一份“从无到有”的事业；公司从高层到部门都充分 关注、扶持新项目，打造“百花齐放”的创新土壤，促进新业务的不断涌现和快速成 长。
长虹公司组织结构转型的全景图如下：
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国有资产管理委员会 长虹控股公司 董事会
战略委员会
提名委员会
经理层
电视
冰箱
其他业务
薪酬与考核委员会
监事会
审计委员会
产品经理1产品经理n产品经理1产品经理n产品经理1产品经理n
智能研发平台 智能制造平台
智能交易平台
BU内部平台 开发、制造、营销
总部职能管理及 业务支持平台
图4-12长虹公司组织结构全景图
4.6本章小结
首先，对长虹公司智能战略提出的背景和智能战略的内容，以及智能战略落 地的关键能力建设方向进行系统分析；然后，基于公司组织结构对企业战略的支 持，提出长虹组织结构转型的诉求、原则和总体思路；最后，围绕“三纵三横”的总 体变革思路，对长虹在“新三坐标”智能战略下的组织结构进行系统规划和设计，建 立了“横向赋能、纵向激活”的矩阵式组织结构。
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第五章转型后新组织结构的运行效率分析
第五章转型后新组织结构的运行效率分析
5.1组织结构转型的实施路径与配套机制 5.1.1长虹组织结构转型的实施路径设计
按照组织的权变理论和组织结构变革模型，组织应基于内外部环境的变化进 行变革，在组织变革的过程中要注重方案的可操作性，减少变革的阻力，同时注 重变革的循环推进。基于组织结构转型“超前规划与分步实施相结合”的原则，基于 转型的基础和条件，对长虹公司组织结构转型进行实施路径的设计：
第一步：
??在各级政府部门的指导下，启动长虹公司国企改革工作； ??确定试点产品线，探索推行产品经理负责制；
??围绕智能战略产业发展方向，进行产业生态的布局设计，实施产业进退与
结构调整；
??整合公司软件开发资源和能力，搭建完成智能研发平台；
??组建智能交易推进组织，以电视产品线为试点，探索推进产品线线上交易
平台的建设；
??探索设计智能制造模式、流程。 第二步：
??在政府部门的批复下，落实长虹公司国企改革工作；
??完善长虹公司产品经理负责制相关制度、流程，全面推行产品经理负责制； ??完善长虹公司智能交易平台建设，推进各产品线线上协同； ??进行智能制造模式的试点，逐步完善智能制造模式、流程； ??持续推进产业生态建设和结构调整升级。 第三步：
??打通智能研发平台、智能交易平台和智能制造平台，实现互联网时代消费
者个性化定制模式和流程；
??持续优化、完善公司创新机制和激励机制。
5.1.2配套机制建设
1）强化创新激励机制
鼓励内部创新。针对与公司战略相关或其他具有潜在商业价值的市场机会，
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公司通过组建创投基金，鼓励员工进行内部创业。由长虹公司内部员工发起，提 交商业计划、组建核心团队、并由团队出资做大股东、孵化器公司参股投资成立 公司，由团队主导运营，长虹孵化器提供孵化增值服务，帮助员工创业，同时为 公司孵化和发现一些新产业机会。
鼓励创意实现。由长虹公司出资2000 万元推行自由创新，资助员工自发提出、 有能力和意愿利用自有时间实施，且与所在单位的研发内部不重复，对公司智能 战略和智能生态形成支撑或补充的技术创新项目。在该类技术创新项目成果交付 后，公司结合实际情况进行成果的产业化、内部创业或成果储备，实现对主创人 员的收益激励。
同时，长虹公司通过创客大赛等活动，鼓励员工围绕公司智能战略，提出在 产业发展、产品功能实现等方面具有创新性、突破性的创意。
2）变革团队激励方式
以战略牵引和能力培养为目标，针对不同产业、不同主体，分类设置有针对 性、差异化的“指标考核体系和指标库”；强化“结果导向、绩效逗硬”的绩效文化， 加强市场化的考核机制；明确“基于业绩增长”的激励机制，采取以中长期股权激励 模式为主的激励方式；以岗位职责、内外部公平性为依据，进一步规范干部薪酬 体系，简化干部收入结构，加大浮动收入比例。
3）完善人才培养机制
推进市场化导向的选人用人机制，大力实施人才工程，提高市场化选聘比例， 重点引进与培养互联网领军人才、产品经理人才和骨干研发人才，着手构建各层 级的后备人才库；创新研发技术人才激励模式，先期对核心关键岗位实行市场化 定薪，试点建立研发技术人员能力薪酬体系、职位发展体系和淘汰机制，实施评 聘结合、动态管理的职位体系，加快研发人才队伍的动态调整；建立匹配产品经 理负责制的薪酬激励、团队建设、人才管控体系和服务机制。
5.2长虹新组织结构的运行效率分析
基于长虹公司智能战略落地的需要，进行了公司组织结构的调整与转型。与 历次长虹组织结构调整相比，本次组织结构转型是基于工业化时代向互联网时代 转变这一大环境下的调整，在产业扩展、规模增长的要求之外，更加贴近业务。 因此，新的组织结构也将更能支持公司业务运行效率的提升，主要体现以下方面：
1）产品开发速度提高，研发投入减少。
通过整合长虹公司内部软件开发能力，搭建智能研发平台，有利于统一公司 软件平台，并形成大规模软件开发能力，同时将提升产品开发速度，电视产品平
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