发布时间 : 星期二 文章罗宾斯 管理学 第九版 超强笔记更新完毕开始阅读
传统的目标设定过程的中心议题是：首先设定组织的最高目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标。传统目标设计过程可以表达为逐级下达，指导和约束。传统目标设计过程的工作原理是：目标-手段链，低层次目标是实现上一层次目标的手段。
这种传统的观点是假定最高管理者清楚什么是最佳的目标和方式，因为他们具有更广阔的视野。因此目标是由最高层设立并逐级下达到组织的各个层次，以指导和在某种程度上约束雇员的工作行为。每个组织层次上和各个工作领域的雇员的行为，应该指向为他们所在领域分配的目标。
这种方法的问题：在每一个层次上，管理者都要规定具体目标，而如果组织目标规定的很模糊，每一个层次上的管理者在制定具体目标时，是根据自己对目标的理解甚至偏见来制定具体目标的，结果可能导致目标失去清晰性和一致性。
目标管理的定义：目标管理是这样一种方法，在这种管理体系下，员工与管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期地评审实现目标方面的进展情况。
目标管理的作用：目标管理方法不仅是一种控制方法，同时还是一种激励员工的方法，目标管理强调雇员实现他与上司共同制定的目标，这样会成为个人努力的一种激励。
目标管理的优点：目标管理是在目标制定的过程中就让员工共同参与与制定，而不是简单的分派，这样可以充分调动员工的积极性与主动性。
目标管理的缺点：
在动态变化的环境中，它可能失去作用。目标管理方法要求相对稳定的外部环境，从而使雇员能够实现预先设立的目标，如果环境经常变化，那么目标就要不断重新修订，这既花费大量时间，也很难对雇员的努力做出恰当的评价。另外，目标管理可能是员工过分关心自己的目标，从而导致本位主义。
目标管理的四个要素（操作程序）：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。这种方法强调雇员实现他与上司共同制定的目标，这会成为对个人努力的一种激励。
在实际应用时，要注意的问题：①要能够在制定目标的过程中，充分接受员工的观点，让员工能够真正的参与到目标制定过程中，这样能够充分调动员工的积极性，并且有利于目标的实现；②在设定各个员工的工作时，应该协调好员工的工作，使之不相冲突；③在绩效评定过程中，要保持公开、公平、公正的原则。
设计良好目标的特征：该目标以结果表达，可度量和定量化，有清楚的时间框架，有挑战却能达到，书面的，组织有关成员沟通后通过。
第八章 战略管理
一、战略管理
战略管理是指管理者为制定组织战略而做的工作。战略管理与组织管理不同，组织管理是指决定组织长期绩效的决策和行动。
战略计划是应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的地位。战略计划趋向于覆盖面较长的期间，以及覆盖面较宽的区域，同时，战略计划还包括目标的构建。
战略管理的重要性体现在四个方面：①影响业绩；②组织面临不断变化的形势，管理者必须应付；③组织的不同部门、职能和工作活动需要协调；④涉及管理者制定的许多决策。
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战略管理过程包括六个步骤：确定组织当前的使命、目标、战略，外部分析（机会和威胁），内部分析（优势和劣势），构造战略，实施战略，评估结果。
战略管理包括三个层次的战略：公司层战略、业务层战略和职能层战略。 ⑴公司层战略：增长战略（集中化，横向一体化，纵向一体化，多元化：相关多元化和非相关多元化），稳定战略，更新战略（紧缩，扭转战略）。当存在多个业务时，可以运用BCG矩阵分析
⑵业务层战略：成本领先战略，差异化战略，聚焦战略（成本聚焦，差异化聚焦）
⑶职能层战略：营销战略，生产战略，财务战略等。
由于当今经济发展瞬息万变，所以当前战略更强调灵活性。当前组织战略的新方向包括：电子商务战略，顾客服务战略，创新战略。
二、管理者如何选择企业战略（05论述，07，08案例）
企业战略是公司层面的战略，是寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。它决定了企业组织的方向，以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角色。我们可以根据SWOT分析来决定企业的战略。SWOT分析通过对企业外部环境的分析来确定当前所面临的机会和威胁，通过对企业内部状况的分析确定企业的优势和劣势。由两者共同确定企业适合采取什么策略。SWOT分析的目的是：利用组织优势和外部机会，减少或消除组织的外来威胁，弥补组织的主要劣势。 ⑴ 当公司面临大量的环境机会，并且存在关键的劣势时，或者公司有宝贵的优势且存在关键的环境威胁时，企业应选择稳定型战略，以克服外部或内部存在的这种劣势。稳定性战略的特征是基本不进行重大的变革。其通常的做法有：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。 ⑵ 当公司面临大量的机会，同时又存在宝贵的优势时，企业应选择增长战略。增长战略寻求扩大组织的经营规模，通常可以用一些广泛采用的定量指标来表征，如销售收入、雇员人数以及市场份额。同时，增长可以通过以下方式来实现：
① 集中化：集中精力于其主营业务，并通过扩大主营业务中所提供的产品、数量和所服务的市场范围来发展。
② 纵向一体化：也就是获得对输入、输出或同时对二者进行控制。
③ 横向一体化：通过合并同一产业其他组织的方式实现增长，即合并竞争对手的业务。
④ 多元化发展：包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化是指通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长。非相关多元化是指公司通过收购和兼并不同产业，不同业务的公司实现增长。
⑶ 当公司面临关键的环境威胁时，同时又存在着关键的劣势时，公司应采取更新战略。更新战略有两种类型：①紧缩战略是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。②扭转战略是当组织的绩效问题更严重时使用的一种更新战略。更新战略有助于使组织稳定经营，激活组织的资源和重新恢复竞争力。
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三、公司业务组合分析中的BCG矩阵法
当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩阵来对业务组合进行管理。BCG矩阵是将公司业务表在二维矩阵中，以便确定哪种业务可以提供较高的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源。矩阵的横轴表示市场份额，从低到高；矩阵的纵轴表示预期的市场增长率，也是从低到高。根据评估的结果，一项业务可能落在下述四个象限中。 ① 现金牛（低增长，高市场份额）：落在这个象限的业务可以产生大量的现金。但是它未来增长的潜力是有限的。 ② 明星（高增长，高市场份额）：这些业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额，它们对现金流的贡献取决于投入的资源。 ③ 问号（高增长，低市场份额）：这些业务处于有吸引力的市场中，但是占有较小的市场份额。
④ 瘦狗（低增长，低市场份额）：处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金，但也提高不了绩效。
四、业务层战略的特点、实现途径和适用条件（05,07案例分析）
业务层战略包括：
1) 成本领先战略：一种组织选择成为产业的低成本生产者的业务层战略。 特点：这要求企业的生产设施达到一定规模，贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
实现途径：企业应该在各方面全力控制成本，要将这一理念形成企业文化并贯穿于企业生产经营的各个环节。
适用条件：要求企业的产品具有较高的市场占有率。价格竞争是一种主要竞争因素，行业所提供的是易得到的标准化的产品，产品差异小，不同的品牌不会对顾客产生较大的影响，需求量较大，并有降低产品价格的实力。 2) 差异化战略：是指企业在一个行业中，选择被用户视为重要的一种或几种特征，并使自己在满足这些特征方面处于独一无二的地位。
特点：成功的差异化意味着更大的产品灵活性、兼容性，更低的成本，更多的特性等。
实现途径：差异化战略包括产品差异化战略、服务差异化战略、人员差异化战略等。
适用条件：行业内有多种产品和服务有差异化的方式和方法，且顾客认为这些差异有价值。顾客对产品的需求经常变化。只有少数竞争对手会采取与本企业类似的差异化行动。企业能迅速实施差异化战略，竞争对手在模仿时的代价高。
3) 聚焦战略（成本聚焦，差异化聚焦）：是指专攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某个地区的市场的战略。
特点：聚焦战略实际上是特殊的差异化战略和特殊的成本领先战略。 实现途径：通过细分市场找到企业的目标市场。
适用条件：企业要尽可能选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受到替
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代产品冲击的目标来实施聚焦战略。
五、波特五力（05案例分析）
波特提出，在一个行业中，存在五种基本的竞争力量，即潜在的竞争者、替代威胁、购买者、供应者的议价能力和行业中现有竞争者间的抗衡，具体如下：
1) 潜在的竞争者：潜在的竞争者或新加入者会带来新的生产能力，从而使
现有市场份额格局发生变化。通常会导致产品的价格下跌或企业内在成本增加，使得行业的获利能力降低。
2) 替代威胁：在质量相同或相近的情况下，替代品投入市场，会使原有产
品价格受到冲击，降低原有企业的收益。替代产品的功能和原有产品越相似，替代产品的价格越有吸引力，这种冲击越强。
3) 购买者的议价能力：购买者所采取的手段主要有：要求降价、要求较高
的产品质量或更多服务等，这些都会降低企业的获利能力。
4) 供应商的议价能力：供应商可能对产品的供应提出一些要求，如提价或
降低质量等，这些都会使得企业受到损害。
5) 现有的竞争者：行业内部的抗衡是指行业内各企业之间的竞争关系与程
度，常见的抗衡手段主要有：价格战、广告战、引进新产品等，这些都会对企业产生冲击。
波特在竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型，从而使企业管理可以从定性和定量两个方面来分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：
①分析确定五力中哪一个是影响企业成败的关键；
②在确定关键因素后，企业管理者需要对这一因素进行分析，找出应付的办法，并及时行动。
六、核心竞争力（05,07案例分析）
业务层战略强调竞争优势。竞争优势是指使组织别具一格，与众不同的特色，来自于企业的核心能力。核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到而其竞争对手做不到或者比竞争对手做的更好。核心能力还可以凭借组织的资产和资源为组织带来竞争优势，即组织具有竞争对手所没有的某种资源。企业的核心竞争力则是指企业创造价值的主要能力和技能。
企业的核心竞争力提供了加入多个市场的潜能；核心竞争力应对客户感知最终产品的价值有重大贡献；核心竞争力是竞争对手所难以模仿的。
核心竞争力的特点：独特性和难以模仿性，这一特点决定了其必然咋企业内部形成，即具有内生性。核心竞争力需要不断的创新以塑造可持续发展的核心竞争力，从而避免被其他企业所模仿。
七、公司战略、业务层战略和职能层战略的关系
企业经营战略是一个分层次的逻辑结构。它至少可以分为三个层次：公司层
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