发布时间 : 星期六 文章绩效考核（初升中培训）讲义更新完毕开始阅读
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组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估； 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析； 受理并组织处理绩效考核投诉
根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议； 负责所有绩效档案的管理；
2、各直线管理层的职责：
设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标一致； 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案； 对员工的绩效改进进行持续的沟通、指导和监督（绩效诊断与辅导）； 实施考核并审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责； 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见； 为所属员工提供绩效反馈，指导员工进行绩效改进（绩效面谈）；
根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策（绩效结果运用建议）；
3、绩效管理最终责任者——总经理
总经理是员工绩效考核的最终责任者，总经理在员工绩效考核工作中扮演非常重要的角色，除了对直接下属进行考核之外，还赋予其他重要职责：
审批员工绩效管理制度；
审批员工绩效考核标准（含业绩目标）； 审批绩效考核结果运用方案； 审核处理绩效考核二次申诉材料；
监督和指导HR与LM（直线经理）的绩效考核实施。
三、绩效管理实施过程
（一）制定或完善考核制度
根据“依法实施规范操作”的原则，考核前，应建立详细、规范、务实、可行的《绩效考核管理办法》（如已有，根据具体情况进行修订和完善）。依法考核，避免随意更改考核方法、频率等。 （二）确定考核评价模型
1、确定考核指标
考核指标是对考核内容的具体表述，它告诉我们从哪些方面来理解和衡量绩效，解决考核“什么”的问题。因此，考核指标的选择主要取决于要考核什么内容（如德、能、勤、绩），并根据考核内容的重要性确定考核权重。
指标包括定性指标与定量指标。定性指标，是无法具体量化的指标，可以用文字语言进行相关描述；定量指标，是指可以量化的指标，可以用数学语言进行描述。
考核指标的构建应本着以下原则进行：
1）系统优化原则：由总指标分解成次级指标，次级指标再分解成第三极指标??组成树状结构的指标体系；
2）内涵明确清晰：每一个绩效评价指标有明确的含义，避免不同评价者对评价指标内容产生
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不同的理解，减少评价误差产生。
3）具有针对性：评价指标应针对某个特定绩效目标，反映相应的绩效标准。
4）指标导向原则：不是单纯为了评出名次和优劣，重要的是引导和鼓励朝着正确的方向和目标发展；
5）贵精不贵多，关键而不宽泛；每个评价指标一定要有独立的内容，有独立的含义和界定。 6）根据岗位的具体情况具体分析。比如，是坚持结果导向还是技能导向？（结果导向适用于：对结果很容易测量的人员，如销售人员；技能导向适应于：业绩不容易衡量或岗位的任职资格对专业技能有相当的要求，如研发人员。）
2、各指标的分值分配
在列出考核的各项具体指标以后，考核管理部门就根据考核的重点，对每个指标分别给予加权及赋值打分。这一过程体现了某一指标在整个考核体系中的位置与重要性。应当指出的是，加权和赋值打分过程十分关键，对某一因素的加权、打分不同，会导致考核结果的完全不同。同时，它具有政策导向的作用，还会引导被考核者的行为。
员工考核得分＝∑（各项指标得分×相应的权重） 3、确定考核标准（各指标的打分标准）
孟子曰：“权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。”通过量具可以衡量物品的轻重、长短，但如果没有统一的“度量衡”，同样的物品可能就会出现不一样的重量和尺寸。同样，通过绩效考核标准可以衡量员工绩效水平的高低，但如果缺乏横向统一的考核标准，同样绩效水平的员工就会出现不同的考核得分。
考核项目分别给予赋值打分后，要对每项目的得分给出打分依据。如，公务员考核中的“德”总分为10分，其中 “对职业的态度和行为表现”项目为4分，具体要求为“敬业精神、廉政勤政”。还要根据被考核者的情况划分为不同等级，如“非常敬业，高度廉政勤政”为4分，“达到敬业精神、廉政、勤政”为3分，“基本上能做到敬业、廉政、勤政”为2分，“在敬业、廉政、勤政有一些疏忽和缺点”为1分，“存在明显的不敬业、不廉政、不勤政问题”为0分。
为打分科学、准确，还应当对得分进行更加细致和量化的规定。如，3分的“达到敬业精神、廉政、勤政”要有“工作很认真，自觉加班，拒绝收礼”等具体考核标准。
4、确定业绩目标
明确在一定时间内的应实现的具体业绩目标（KPI），相当于上级与下属建立一个绩效合约。目标来自于哪里呢？一般来自于以下六个导向。
1）愿景导向。从公司的使命与战略愿景出发，根据公司整体发展的要求，制定公司阶段性战略目标，并层层分解到相应的岗位。
2）竞争导向。根据目前竞争情势分析，采用SWOT分析方法，设定提升竞争优势的战略目标。 3）顾客导向。从顾客的需求与期望出发，设定对顾客的产品及服务提升目标。
4）职责导向。从部门工作的具体职责出发，根据专业化的要求，设定突出岗位及专业特性的
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目标。
5）问题导向。从“看得见的问题、待发掘的问题、未来性的问题”出发，设定解决问题的工作目标。
6）成长导向。从检讨自我能力瓶颈，思考自我生涯发展的角度出发，提出组织及个人的成长目标。
另，我们可以采用平衡计分卡（BSC）的各维度，并结合上述的六个导向，来设定目标。 （三）考核签字
1、为了考核的庄重、双方承诺并规避劳动法风险，正式考核前，应进行相应的签字程序。 1）考核制度需总经理正式签字颁发；
2）考核制度需进行全体员工的阅读学习，并进行学习及认可制度的签字回执； 3）部门业绩KPI需考核者和被考核者双方签字确认。
2、考核过程中，各考评表、沟通表、申诉表等要按照表格设定的签字要求进行相应的签字，不可空缺。
（四）绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进）
1、考核前（绩效诊断）
1）根据“统一认识全员参与”的原则，实施绩效考核前，要跟被考核员工达成意见的统一，如有条件，做有关绩效考核知识的培训。同时，要在制定考核制度、考核指标体系、考核标准时，充分和员工做好沟通，并听取员工可行性的意见或建议。
2）根据“明确规则公开透明”的原则。考核者需要向被考核者培训考核制度，明确说明绩效考核的指标体系、考核标准、考核程序、考核结果运用等。
3）进行绩效诊断：诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。绩效诊断的主要要素就是参考公式P＝（fS.O.M.E.R）。
【警示】绩效管理中最常见和最糟糕的错误或许就是首先从个人因素方面追究绩效差的根由。 2、考核中（绩效辅导）
管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。因此，在实施绩效考核的过程中，要持续不断地对下属进行绩效辅导。
1）绩效辅导的定义。
绩效辅导是指管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。
【观点】“辅导就是激发人的潜力并使其绩效最大化。辅导是帮助人们学习，而不是教育他们。”—— 《Coaching for Performance》 John Whitmore
2）绩效辅导对管理人员和员工的作用。对管理人员：①了解下属的工作情况和进展；②帮助下属提升能力；③客观公正评价下属的绩效，提高考核工作的有效性和下属的认可度；④建立信任，提高员工满意程度。对员工：①及时得到自己绩效的反馈信息；②及时了解组织的重要信息；③及
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时得到相应的资源和帮助；④发现不足，确立改进点。
3）绩效辅导的技巧。①真诚第一、技巧第二；②充分的准备，开放的心态；③正式与非正式相结合；④明确对下属的工作期望与绩效目标；⑤倾听、鼓励与建设性批评；⑥给予积极的反馈。
【观点】以专注和关心的态度给以指导，从促进员工的职业发展、帮助员工成长中获得满足。 4）G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式。 ①目标（Goal）——建立目标 ?
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今天主要想谈些什么事？ 你希望谈出什么样的结果？
我们应该如何确定目标？你怎么看？
目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？你会如何衡量？ 你想何时达到？
你对目标的个人控制力有多大？ 有什么样的里程碑？
②现实（Reality）——了解现状 ? ? ? ? ?
现在情况怎样？发生了什么？
为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？ 请举出例子来证明你的判断、想法。 还有谁也涉及到了？
你如何评价现状？假如需要打分的话，你现在会给出多少分？
③选择方案（Options）——讨论方案 ? ? ? ? ? ?
我们该怎么解决这个问题？
有什么选择吗？更多的选择是哪些？ 你觉得别人会怎么做？ 我提个建议好吗？
我以前见过别人在这种情况下??，你觉得对你有启发吗？ 还有谁能帮忙？
④意愿（Will）——达成意见 ? ? ? ? ? ?
接下来你打算怎么办？
在这些方法中，你倾向于哪一种？ 什么时候开始？什么时候做完？ 除以你以外，还需要和谁的帮助？
你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？ 我们之间需要如何沟通跟进？
【建议】①应在日常工作中根据需要提供绩效辅导；②对员工的表现作记录或存档相关资料；③采取角色扮演的方式准备辅导沟通；④与其他管理人员分享绩效辅导中的经验。
【避免】①等到考核时才和员工讨论业绩表现上的问题和需要提高的方面；②没有对员工日常表现作相应记录；③在辅导中，不给员工讲话的机会；④对对方的情绪表达予以不恰当的评论；⑤借助公司的政策为由；⑥在与员工辅导后没有后续措施。
5）绩效辅导之后的事项。有效的辅导包括：①对于后续工作进展和结果的适时跟踪和检查；
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