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进度交期延误原因分析与解决
一、从PMC生产管理面进行分析解决上
1对进度交期延误的状况，首先应该从制造型企业生产管理的层面来进行深入分析。 2PMC对交期延误的影响及原因
PMC（Production & Material Control），即所谓的“生产物料集成管理”，它是制造型企业生产管理中一个极为重要的方面，这个方面运作的好坏直接影响到企业的制造任务能否顺利地完成。
（一）PMC是加工装配业的管理重点
加工装配业是制造业中对材料供应和生产安排要求最高也是最复杂的一个部分，在其生产制造过程中，应该将二者充分结合起来一起进行考虑和讨论。因此，PMC是一般加工装配业的命脉所在。
1、加工装配业面临的最大问题
对于加工装配业而言，以下的状况是其面临的最大问题：
◆ 到了投产领料阶段，才发现缺料，只好停工待料，进度只好延误
◆ 由于订单或生产计划临时多变，零部件采购或者自制来不及，只好交期延误； ◆ 进料延误或进料不良退回，无法配合计划投产，最终也只好延误。
2、PMC的管理内容
为了最大程度地避免以上的问题，在加工装配业中，PMC理所应当地成为其管理的重点，其具体的管理内容包括：
◆ 主排程生产计划以及细排程进度计划； ◆ 生产进度计划的跟催以及弥补措施；
◆ 采购、委外、自制需求的分析展开以及请购请制作业 ◆ 采购、委外、自制需求的分析展开以及请购请制作业； ◆ 仓储料账管理。
（二）从PMC出发对交期延误的分析
从生产管理层面来思索交期进度延误的问题，对于加工装配业而言，实际上重点也就在于把握PMC对交期进度延误造成影响的原因。 因此，首先应用系统化的分析工具——鱼骨图来剖析PMC之所以会造成交期进度延误的原因，如下图所示：
运用鱼骨图分析 PMC 对交期进度延误的原因示意图
在这个图中，以下的内容是需要提请注意的：
① 对于主排程生产计划以及细排程进度计划而言，计量化排程模式、料况分析以及产能负荷状况分析都是必须重点考虑的方面；
② 所谓的“有效的基准资料”具体包括标准工时等内容，这些资料必须准确，应该通过IE的科学方法来进行证明；
③ 不合理的订单交期往往来自于销售部门在不了解生产实际状况的前提下对订单的盲目承接，销售环节和生产环节缺乏良好的沟通和联系。
从以上的原因分析中可以总结出，要做好PMC来防止和杜绝交期延误的关键在于以下几个方面：
◆ 用计量化模式做好主排程生产计划
要使得计量化模式在主排程生产计划中得到很好地应用，需要做到以下两个方面： ① 面向制造任务区分“时段”，时段的跨度大小根据生产排程的精细程度而不同； ② 对企业自行生产的自制件的瓶颈工序，应该依据“产量基准”来规划排程量。 ◆ 复查主排程生产计划使之具体可行
在通过以上方法得到主排程生产计划之后并不意味着生产过程就可以顺利地进行下去，还应该就其可行性进行精细地复查，具体的复查内容包括以下两部分： ① 产能负荷的复查； ② 备料可能性的复查。
◆ 运用 MRP 等物料计划管控方法使供料配合投产需求 这个方面的工作实际上目的在于：
① 如果接受生产订单后再购入物料时间来得及的话，则参照已确定的主排程生产计划来确定不同时段对物料的需求量；
② 如果采购物料的周期长于生产周期，则应该运用销售部门尽可能准确的销售预测来带动MRP，以确保物料的提前购买。
◆ 运用计量化模式做好现场细排程进度计划并加以严密管控
将计量化的模式在细排程进度计划中进一步地予以应用，使得针对具体生产批次下的各个自制件能够对应每一个工序落实的具体的生产开始时间、结束时间的依据完成量，从而确保车间现场能够依照该计划来实际执行。
避免PMC所导致的交期延误的方法（上）
在以上的指导思想的引导下，可以提炼出以下避免PMC所导致的交期延误的各种方法： （一）主排程计划的计量化
主排程生产计划（MPS，Master Production Schedule），是用来确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量的，其最典型的计量化模式为“多阶主排程计划计量化模式”，具体如下表所 示：
多阶主排程计划计量化模式
表析：
在应用这种模式时，应注意以下内容：
① 前向排程（正推法）与后向排程（逆推法）
所谓“前向排程（正推法）”是指当知道需求时就开始进行排程，如此编出的计划留有一定富裕时间，以防因任务拖期影响按期交货，其缺点是增加了在制品、延长了提前期。 而所谓“后向排程（逆推法）”是指从交货日期开始，依据产量基准（即固定时段的标准产量）首先对最后的作业进行排程。
在这里所应用的是逆推法，即要求半成品一起完成才能进入成品的装配，而半成品的构成零部件也需要同时完成生产（可以提前），以配合半成品的生产。 ② 该表中提到的应完工日期也是通过逆推法依据产能得到的，这是面向的“订单生产”。而对于“计划生产”的方式而言，“计划生产”的方式而言，由于其生产的产品通常首先需要在仓库中进行存放，因此可以改成“应交库的时段”。
③ 在该表的使用中，还应该注意要将半成品的现有库存考虑进来，实际所需要生产的数量应该为订单批量与现有库存量之差；这样，构成半成品的零部件的实际生产数量也会产生相应的变化。
（二）对主排程计划进行复查
通过以上方法初步设计出来的主排程生产计划，经常只是“大胆的假设”，因此，为了使其具有实际的操作性，就必须先用有限产能理念来进行“小心的求证”。而之所以在实际工作中很多工厂主管人员经常做出“不可行的计划”，进而造成产销双方的困扰和损失，其原因就在于忽略了这个求证的过程 1、产能负荷的复查。
对主排程生产计划的复查，首先是面向产能负荷来进行的。 ◆ RCCP的基本内容
粗能力计划（RCCP——Rough Cut Capacity Planning）的处理过程是将成品的生产计划转换成对相对的工作中心的能力需求。其中生产计划可以是综合计量单位表示的生产计划大纲，或是产品、产品组的较详细的主生产计划。将粗能力计划用于生产计划大纲或主生产计划，并没有什么原则差别。顾名思义，粗能力计划仅是对主生产计划所需的关键生产能力做一粗略的估算，给出一个能力需求的概貌。 ◆ RCCP的具体运用
粗能力计划的处理过程直接将主排程生产计划与执行这些生产任务的加工和装配工作
中心联系起来，所以它可以在能力的使用方面评价主排程生产计划的可执行性。具体的运用要点包括以下几个方面，最终形成相应的产能规划表，如下表所示： ① 设定排程时段；
② 估定执行该制程的“工作中心”时段的“标准产能”； ③ 累计该“工作中心”时段的“累积负荷”；
④ 依据各“工作中心”时段的“剩余产能”调整排程量。
RCCP 粗略产能规划基本格式
表析：
值得一提的是，编制主排程阶段不必做得太准，同时，还应该预留一定的空间。所谓的“预留一定的空间”，即对传统产业中企业的某生产线而言，其负荷率最好是维持在85％—92％之间，这样实际生产的运作才会比较保险。而当负荷率达到92％—100％之间时，则意味着企业的生产管理人员必须进行相应的稽催工作，并且生产现场的操作员工必须满负荷工作。当然，也有超负荷生产的情况，按照比较准确的标准工时来计算，生产现场最多能够超出正常生产能力的20％来运作，但与之相应的工作劳动强度就会非常的大。
2、备料可能性的复查
在生产实际中不难发现，如果次阶用料在（主生产计划时段）投产时无法如期供应，则主排程计划是不可能执行的。与此同时，有些料件需要的生产提前期（Lead Time，也称之为购备前置日数，是指产品在各工艺阶段出产或投入的日期比成品出产的日期应提前的时间）很长，如果没有库存, 也是根本无法因应计划来进行投产的。因此，对应具体的主排程生产计划进行现实的料况复查是相当必要的，其实际的操作步骤如下（范例如下图所示）： ◆ 依据 MPS 展开各阶“自制件”的需料量和需要时段；
◆ 复查该料件的现有库存量以及有效存量，所谓“有效库存”是指现有库存中剔除运营中的需要量（即与该生产批次在时间上有重叠的别的生产批次所需的物料数量，这些物料还没有投入实际生产）之后的库存量，其中还包括已发出订购单、短期内能够到货、但实际还没有入库的物料数量；
◆ 针对缺料项目，复查 Lead Time；
◆ 根据缺料项目购备前置日数的复查结果，调整排程计划或者与客户协商调整交期。