发布时间 : 星期一 文章招聘课件A更新完毕开始阅读
第六章 员工招聘
通过人力资源规划，我们知道了企业有哪些职位是空缺的，每个空缺职位需要多少人；通过职位分析，我们知道了这些空缺职位需要什么样的人，对任职者的素质有哪些要求？那么下来我们就要通过员工的招聘，来填补这些空缺职位，保证企业的人员供给。而招聘不是简简单单地把人招进来能工作就行了，而是要思考以下几个问题：在人才竞争日趋激烈的今天，如何通过招聘为企业获取人才竞争的优势？怎样从众多的应聘者中为企业选取真正需要的人才？如何以最低的成本投入获取最大的招聘效益？这也是我们这一章要讨论和解决的问题。
一、员工招聘
（一）招聘的含义：是指在企业总体发展规划的指导下，组织依据职位的需求，采取措施吸引更多的求职者来应聘空缺职位，然后通过科学的测评与选拔，寻找合适的人员来填补空缺职位的过程。
而良好的招聘活动要达目标就是要在恰当的时间，恰当的空间范围，通过适当的渠道，依据恰当的空缺职位的相关信息，以最低的成本招到最合适的人，确保组织的空缺职位获得合适的任职者，实现最佳的人岗匹配。 （二）影响招聘活动的因素 1、外部影响因素 （1）国家的法律法规 （2）外部劳动力市场
当空缺职位所需要的人员，在劳动力市场上是供小于求，要吸引更多的人来应聘是很困难的，因此就要投入大量的人力、物力。比如随着信息技术的发展，我国软件业不断发展，每年计算机毕业的大学生也在增多，但是高端的IT人才（高层次的系统分析员、项目总设计师还是很少），低端IT人才出现过剩，那么一般IT企业对高端IT人才的需求就很大，通常会通过高薪的手段来吸引更多的高端人才前来应聘。低端人才的过剩，只要你企业需要，只要招聘信息一发布，薪酬符合市场平均薪酬水平，自然而然就会有很多人前来应聘。 （3）竞争对手
在劳动力市场上，对于求职者来说是想找一个薪酬又高又轻松的工作，而对于企业来说，想招聘到能力又强，薪酬要求又不高的员工，那么求职者之间存在着竞争，企业之间也是存在着竞争的，特别是那些劳动市场上稀缺，企业又急需的人才，企业之间的竞争就会更加激烈。因此，在制定招聘计划和策略、发布招聘信息之前要了解竞争对手吸引人才的政策，在招聘中采取对策取得超越竞争对手的比较优势。
2、内部影响因素
（1）企业自身的形象
企业自身形象也会影响到招聘的效果。一般来说，企业的自身形象又取决于公司的发展趋势、薪酬待遇、工作机会、企业文化等。一般人一提起科技业、网路(网络)业的工作，都联想起工作时间长、压力大，虽然如此，思科、奎尔通讯、微软等公司仍名列这次财星杂志最令人向往企业的前50名。思科公司排名最高，而且该公司成长快速，过去一年就雇用了5000名新员工，同时也让每个员工都享有股票选择权，甚至对于有优良表现的员工，立刻就给予2000美元的奖励；思科去年的员工流动率为8%。所以说企业良好的发展趋势、薪酬待遇和工作机会等决定了企业自身的形象和吸引力，自然而然就会吸引很多人前去应聘，从而获得较好的招聘效果。
（2）企业的招聘预算
招聘是有成本的，你的招聘资金充足，可以选择影响力大的媒体进行宣传，可以扩大招聘的范围，还可以选择高档一点的场所进行面试，或者委托专业的职业招聘机构，进行初步的人员甄选，来提高招聘的效率。预算的多与少要考虑到企业的实际承受能力。
（3）企业的政策
企业政策对招聘的影响，主要是在内部选拔和外部招聘这两个渠道的选择上，有的企业倾向于外部招聘，在外部招聘有的企业又倾向于从学校招聘应届毕业生，有的企业又倾向于从社会上招聘有工作经验的；还有的企业倾向于内部选拔，各有优势和缺点，在后面给会给大家具体讲这两种招聘渠道。 （三）招聘的原则 1、因事择人原则
企业需要人，是以企业发展的需要、岗位的空缺为前提的，根据职位对任职资格的要求来选人，不能因为一个人专门给他设一个职位，会造成组织紊乱和资源浪费。
2、能及对应原则
每个人的知识背景、性格、能力等方面都是不一样的，人力资源的选择应该量才录用。是要寻找到企业最合适的人，而不是最杰出的。一般来说为了找到合适的人才，除了要依赖一些固定的挑选规则外，还要避免陷入一些误区。比如说选人用人唯名校是举，认为所有的人才都在名校；招收高学历高职称人才为时髦，甚至有时候美其名曰进行人才储备，为并不需要有太高专业或管理才能的岗位招聘一些高级人才，会出现什么样的情况？把太多技术高超的高级人才到一些平凡的岗位上，而他们又没有机会发挥他们的才能，那么这些人必然会不安于位，在工作效率上，有时反而不如那些适得其所的普通员工。
3、德才兼备原则
司马光曾说过：德才兼备者重用，有才无德者慎用，无德无才者不用。你们说为什么呢？因为君子可以借才为善，小人却可以挟才作恶。通用公司的前总裁韦尔奇认为：“德才兼备，以德为主”，这才是企业用人的前提。他还认为无德无才的人不可怕，因为他们没有市场和力量；只有有才无德的人是最有迷惑力和破坏力的，许多企业的失败都与错用这种人有关。我们把人招进来，要干嘛？就是要栽培他，让他变的更加有才，比方说如果我们栽培的是桃李，除了夏天你可以在它的树荫下乘凉休息外，秋天还可以收获那鲜美的果实；如果你种下的是蒺藜（一年生草本植物,茎横生在地面上,开小黄花,果实也叫蒺藜,有刺,可以入药）呢，不仅夏天乘不了凉，到秋天你也只能收到扎手的刺，而有才无德的人就相当于蒺藜 jílí。联想公司的用人标准里面就有一条：人才要先学会做人。（有的企业在面试的时候就会涉及一些道德和诚信方面的问题，比如：你对小悦悦事件怎么看，如果是你你会怎么办？）
4、用人所长原则
企业在招聘的过程中，不可一味的求全责备，应该首先考虑他的长处，也就是他善于做什么，而不是考虑如何减少他的短处。战国时，秦惠王为山以东各诸侯要联合起来对抗秦国而苦恼。有一次，他对寒泉子说“苏秦欺负我们太甚，他企图凭借一个人的雄辩之术，来改变山东六国君主的政策，企图连结合纵之盟来抗拒和欺扰秦国，然而各国诸侯各怀心思，企图和步调都不可能一致，就像把很多鸡绑起来不能栖息在一处，合纵不成，这是很明显的道理。因此想派武安君去会见山以东的各诸侯，让他们明白天下的局势。”寒泉子说“不可以这样，武安君不擅长外交”。秦惠王说“我也知道他不擅长外交，可是他的威名与才华，有两次实践经验不就可以了吗？”寒泉子笑着说：“率领虎狼之师攻城掠地，震慑诸侯，迫使他们订立城下之盟，可以派武安君前往；可是出使各诸侯，用三寸不烂之舌来扰乱他们的联盟，为秦国争取外交上的优势，那大王为什么不派擅长外交的张仪去呢？秦惠王接受了他的意见。很多管理者像秦淮王一样或多或少都有一种倾向，总希望自己的员工是多面手，是全才，文能坐而论道，武能弯弓射雕。但实际上，所谓人才，都只不过是在某一方面或某几个方面能力突出的人，因此，用人当用长，发现和利用每一个人的长处，在招聘过程中，把寻找人的长处和优点作为选人的目标。 （五）招聘工作的程序 1、确定招聘需求
就是通过人力资源规划、职位分析和胜任素质模型的建立来确定企业人力资源需求的数量和质量。
2、制定招聘计划
这个招聘计划需要你们人力资源部和用人部门共同制定。（比如说丰田公司要招销售人员，那么这个招聘计划应该由丰田公司的人力资源部和销售部相关负责人共同来制定）
（1）招聘规模
你企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者，而这个人数不能太多也不能太少，必须控制在一个合适的规模。一般企业都是通过“金字塔”模型来确定招聘规模。比如说：比如说职位空缺为5个，面试与录用比例为3:1，就需要15个人来参加面试；如果笔试与面试的比例为10：3，因此就需要50个人来参加笔试，如果应聘者与参加笔试的比例为10：1，企业就要吸引500名应聘者，招聘的规模就是1000人。
如果企业招聘录用的阶段越多（比如说除了笔试还要进行好几轮面试），招聘规模相应地就越大，而且每一阶段通过的比例越高，招聘的规模就要越大。
（2）招聘的范围：企业要在多大的地域范围内进行招聘活动。
一般来说招聘范围越大，招聘效果就越好，但是招聘成本也会增加。对于理性的企业来说，招聘范围应当适度。如果空缺职位属于高层或性质特殊的职位，需大范围进行招聘，普通职位可以在较小的范围内招聘；如果空缺职位所需要的人才，在劳动力市场上是稀缺的，招聘范围就要扩大，如果是过剩的，一般在本地进行招聘就可以了。（比如说2005年以来大连的新兴支柱经济是软件工业，大连软件产业的快速积聚和业务扩张，却面临着专业人才相对短缺、竞争激烈的紧迫形势，大连软件产业招聘企业公开招揽全球优秀人才，并在政府的支持下大连市政府正式启动了“大连人才国际巡回招聘活动”，活动主题为“大连，软件精英的舞台”。）
（3）招聘的时间
企业应合理地确定自己的招聘时间，以保证及时填补职位空缺。（比如说丰田公司全面招聘体系大体上可以分成6大阶段，前5个阶段招聘大约要持续5-6天，第六阶段，新员工需要接受6个月的培训，以及工作表现和发展潜能评估）
招聘时间最常用的方法就是时间流逝数据法，通过对招聘过程中关键决策点的平均时间间隔的计算来确定招聘的时间。那么这个关键决策点有哪些呢？比如说你登广告后需要在多少天内征集到求职者的简历，经过筛选你要花多少时间进行面试通知，然后要进行多少天的面试，面试后你还要花费多少时间做出录用决策，得到录用通知书的人需要多少天做出是否接受的决定；接受职位的人需要多少天才能到企业报到等。最后估算出企业应在职位出现空缺之前多少天开始进行招聘。