发布时间 : 星期三 文章组织行为学（二）总复习（全·用）更新完毕开始阅读
一、认知评价理论：当组织中出现了对个人良好绩效进行奖励的“外部报酬”时，该个体从事自己喜欢做的工作的
内部奖励就会减少。即给予一个从事自己感兴趣的工作的人“外部奖励”时，会导致他对任务本身的兴趣降低，并有可能对得到外部奖励的任务感兴趣。
1、内外激励发展史：从“各自独立”到“相互影响”
2、外部激励转化为内部激励的原因：强化外部刺激——失去对自己行为的控制能力——内部激励消失——取消外
部激励——改变对从事某一工作的因果关系的看法。如：迪克先生的故事 3、核心：内部激励 4、评价：
以学生为对象，无法广泛得到验证
非常高的内部动机水平可以抵制外部奖励的不良影响 低层次的工作带给人的内部激励有限 二、弗鲁姆的期望理论
（一）期望理论要点（P293）
1、从物理学角度看：激励力量=期望概率×目标效价 M=E ×V 即：初始动机大小与两个因素有关：实现的可能性；目标的价值
动机：引起某种行为、维持该行为、并将该行为导向一定目标的心理过程。 效价与期望值的不同组合决定不同的激励强度：如E高V低
感情调整：E和V是主观判断，实现目标过程中会因人、时、地而异。新的组合导致的新的激励水平如果比初始激
励水平高，称之为感情增长，反之称感情挫折。所以激励不是一劳永逸的。 期望强化：员工下一阶段的情绪指数=实现值/期望值
2、从心理学角度看：职工在某事的过程中的激励水平与三个问题有关：（参P295图） 个人努力与个人绩效的关系：这件事我能做吗？ 个人绩效与报酬的关系：有了绩效我能得到什么？ 报酬与满足个人需要的关系：我重视这个报酬吗？
即员工首先考虑自己完成任务的能力，假设完成工作的话，又以该工作结果（绩效）作为获取报酬的工具和媒介，
一旦获得报酬，又会对其重要程度做出判断。 3、核心：外部激励 （二）应用：（参P295）
管理者应当重视多数组织成员认为效价最大的激励措施。 设置激励目标时应加大其效价的综合值
加大不同人实际所得效价的差别、希望的行为和不希望的行为之间的效价差别。
适当控制期望概率和实际概率。期望概率过大有挫折感，过小没有激励力量。同时可与效价结合使用。 三、波特的综合激励理论：内在激励和外在激励相结合。（P296） 四、亚当斯的公平理论（案例：会计员）
（一） 基本观点：一个人不仅关心自己所得报酬的绝对量，也关心相对量。比较的结果将直接影响其今后工作
的积极性。激发动机的过程也是人与人进行比较的过程。
（二）比较对象的选择：所得与投入之比。现状与历史、自己与他人相比。 （三）应对不公平的办法： 自我安慰
改变比较或参照对象
采取行为改变比较对象的所得与投入之比。 采取行为改变自己的所得与投入之比。 摆脱目前的分配关系。
（四）条件公平与程序公平
条件公平：从分配和组织的其他报酬体系中寻求平衡。对满意感影响大。
程序公平：寻求确定报酬分配的程序的公平性。影响员工对组织承诺、对上司的信任和流动意图。 （五）应用（启示）：
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要求公平是普遍存在的社会现象。
工作动机受绝对报酬的影响，但更受相对报酬的影响。 管理者应研究产生不公平感的主要因素。 五、爱德温·洛克的目标制定理论
（一）基本观点：明确的目标比模糊的目标更能提高绩效；已经接受的困难目标比容易的目标的绩效高；反馈比
不反馈带来的绩效高。即有一定难度的目标和很强的工作意愿结合能带来高绩效。 （二）影响目标与绩效关系的因素：
参与：提高了目标本身作为工作努力方向的可接受性。 目标承诺：是否承诺完成目标直接影响目标与绩效的关系。
自我效能感：个体对自己胜任工作的信心。决定了努力或放弃的可能性。
民族文化：假定下属有相当的独立性，上下级都愿意选择具有挑战性的目标、都认为绩效很重要。 六、归因论
第四节 行为改造型激励理论 一、斯金纳的强化理论（P304）
强化理论：一种行为主义的观点，认为外部的强化可以塑造行为。
基本观点：行为由外部环境引起，因而不必关心人们的内部认知活动，只须运用外部强化物， 在行为结果之后紧
跟一个反应，就可以影响/控制行为被重复的概率。 应用：
塑造行为：通过系统地强化每一个连续步骤而使个体越来越趋近理想的反应。 强化方式：
积极强化/正强化：反应伴随愉快事件，鼓励希望的行为
消极强化/负强化：反应伴随中止或逃离不愉快事件，中断不希望的行为
忽视：消除任何能够维持（不希望的）行为的强化物，降低该行为的发生概率
惩罚：为减少不良行为而导致的不愉快情景，避免错误结果再次发生。短期影响大。 强化程序：
连续强化和间断强化（包括比率强化和间歇强化）
固定强化（包括固定时距和固定比率）和可变强化（包括可变时距和可变比率） 强化程序与行为：
连续强化容易导致过早的满足感，一旦强化消失，行为迅速衰减，适用于对新生、不稳定或低频率事物的反应。 间断强化适用于稳定的或高频的反应。
可变程序倾向于比固定程序导致更高的绩效水平
二、社会学习理论(P308)
（一）学习：由于经验而发生的相对持久的行为改变。 学习包含变化 变化应相对持久
行为变化是学习的标志
学习的经验可以是直接或间接的
（二）社会学习：人们可以通过观察和自身经验进行学习 。 榜样对个体的影响包括四个过程： 注意 保持 复制
强化：积极的诱因或奖励 （三）社会学习理论应用： 使用抽签法降低缺勤率 重新审视病假工资制度
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在员工训导中赏罚并重 开发培训计划 建立导师负责制 强化自我管理
第五节 激励实践
一、提高组织认同感、群体凝聚力 员工统一制服 组织行为修正 正强化 规避性学习 忽视 惩罚
汉默尔的行为修正6步骤 不同个体给予不同奖励
注意不做反应对员工行为的影响 让人清楚如何做才会得到奖励 告诉下属错在哪里 不要当众惩罚 公正
二、工作设计和工作满意
（一）工作设计：决定什么样的任务和责任应由何种员工完成。 方法：
机械式：重复性工作。
激励式：技巧多样、身份明确、工作有意义、自治程度高、有反馈。（P317） 工作扩大化：合并横向工作，扩大工作范围，提高工作的多样性。 工作丰富化：合并纵向工作，扩大工作责任，提高工作深度。 如何使工作丰富化更有成效： 了解不同人的需求 说明对员工的益处 鼓励参与 关心员工
工作轮换：内部定期调换岗位，以发展多方面的技巧。
工作延伸：从事更多种类或更多事务的工作，包括纵向和横向，提高满意度。 （二）工作满意 影响因素： 绩效高低 员工年龄 人际关系 管理风格 工作内容
薪酬和工作条件 工作地位 内部沟通
工作满意与生产率：没有必然相关
缺勤：与工作性质、员工个性、激励制度有关
第七章 决策
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第一节 决策过程 一、决策的概念和特征
决策：为实现某种目标而制定的某种行动方案（名词），或为实现某种目标而拟订、选择满意行动方案的过程（动
词）。即在一定环境条件下，为了实现特定目标，遵循决策的原理和原则，借助于一定的科学手段和方法，从若干个可行方案种选择一个满意方案并组织实施的全过程。 二、决策的类型（参P326） （一）按作用范围分：
战略决策：全局性、长期性决策
战术决策：管理决策或策略决策。局部性的具体决策。
业务决策：日常管理决策，关系到生产经营效率和工作效率。灵活性强。 （二）按决策层次分：
高层决策：解决全局及与外界环境相关的重大问题 中层决策：安排组织一定时期的生产经营任务 基层决策：解决作业过程中出现的问题。 （三）按决策重复程度分
1、程序化决策：根据传统的、现成的规章或既定的章程就可以做出的决策。涉及例行的、重复进行的工作。虽
然已有过去方法可遵循，但仍然需要注意例外情况。
2、非程序化决策：对非例行性的、较复杂的问题进行的决策。无章可循，需要创造精神，是识别管理者、特别
是上层管理者是否称职的重要标志。
（四）按面临环境的可靠程度分：（参P328）
1、确定型决策：问题的条件都是已知的、问题的各种未来的自然状态非常明确、各种方案只有一种确定的结
果，可以选择出最优方案的决策。
2、风险型决策：对未来的情况虽然无法作出肯定的判断，但在已知事件发生概率情况下所进行的决策。各种
方案都存在两种以上的自然状态，概率已知，但执行结果不能完全肯定，有一定风险。
3、不确定型决策：存在许多不可控制的因素，而且各种方案的结果又是未知的，只能靠决策者的经验判断而
作出的决策。自然状态已知、概率未知、执行后果不定。 决策类型 确定型 风险型 不确定型 自然状态 已知 已知 未知 方案发生概率 100% 0-100% 未知 结果确定性 确定 不完全肯定 不确定 三、决策过程（P330）
（一）找出问题：善于发现问题。 寻找问题的最佳时机： 情况反常 绩效偏离计划 有人提出更高要求
竞争者的行为给管理者提出新课题
根据成本—效益观点确定解决问题的先后顺序
（二）查证原因：收集信息，将现状与标准进行比较，对问题的性质进行分析。 （三）确定决策目标
一旦明确了需要注意的问题，则必须确定对解决问题有重要作用的标准——目标。即确定什么因素与决
策有关。如购车的决策标准可能是价格、型号、体积、制造商、备选装置等。选择上哪所学校的标准则可能包括：学校层次（录取批次）、名声、设备、环境、学科、学费、地理位置等。 确定决策目标时要注意： 目标要建立在需要与可能的基础上。 目标要数量化
明确目标的约束条件：实现目标的前提
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