发布时间 : 星期一 文章《决策管理》模拟试卷及答案ABCD更新完毕开始阅读
出现了需求，这就为铱星公司的成立及发展带来了一个机遇，尤其铱星是基于低轨卫星系统，代表了未来通信发展的方向，这就为铱星公司打开通信市场领域的另一扇门提供了机会。
威胁（T）：外部全球通信公司的剧烈竞争，尤其是很多通信公司在不断优化原有通信系统和手机性能、款式等的基础上，展开激烈的价格战，或实施一些优惠政策，抢夺市场，这就使新兴的铱星公司存在巨大的外部威胁，很难迅速地扩大市场。
3. 结合铱星公司破产的案例，谈谈你对企业决策重要性的认识和体会。 思路：首先论述决策的重要性。正确的决策是企业成功最重要的因素。 之后对如何做出正确的决策提出看法，可进行多角度剖析。
可从决策的原则和程序（如要做出正确的决策，必须要遵循一系列原则：系统分析原则、信息充分原则、可行性原则、民主性原则、科学预测原则、择优原则、效益原则、反馈性原则和效益原则。在本案例中，铱星公司很多原则都没有遵循，如信息充分原则，在没有充分了解市场需求的情况下就冒然投入市场；效益原则，在系统成本高昂，市场需求不定的情况下，对公司的整体效益前期没有很好地考虑；可行性原则，由一个经营者在全球统一负责经营，根本是不能现实的，等等（也可分析其他原则），这些注定了铱星公司决策的失败。）
也可从影响决策的因素、决策的分析方法、决策的主体等出发进行分析。
《决策管理》模拟试卷（C卷）
考试形式：开卷 考试时间：90分钟
站点：_________ 姓名： 学号： 成绩：
一、名词解释（3个，20％） 1. 头脑风暴法 2. 虚拟结构组织 3. 哥顿法
二、简答题（3个，30％）
1. 简述切克兰德的“调查学习”方法的步骤。 2. 简述坦嫩鲍姆和施米特的领导者决策风格。 3. 简述效用分析法。 三、论述题（1个，30％）
1. 试述弗洛姆―耶顿领导决策模式。
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四、案例分析（1个，20％）
案例： 麦当劳的发展
麦当劳餐厅（McDonald's Corporation）是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果。麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。在中国大陆地区的早期译名是“麦克唐纳快餐”。麦当劳近期再次受到食品安全质疑，7月4日，美国媒体报道麦当劳出售的麦乐鸡，含有泥胶和石油成分的化学物质，即聚二甲基硅氧烷和特丁基对苯二酚。据了解，这已经是2010年麦当劳第三次曝出食品安全问题。
麦当劳概况。麦当劳成立于1955年，总部位于美国伊利诺州欧克布鲁克，创始人是雷·克洛克。主要产业是餐饮业务，主要产品是连锁快餐、甜点、童装等。2010年的收入达到227.45亿美元。其广告语是：为快乐腾点空间；为世界杯腾出空间；I'm lovin' it!（我就喜欢）。麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡、墨西哥大玉米饼快餐店。大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。
麦当劳产品。派---1968年由田纳西州的利顿-科克伦发明，以果粒做馅，外表松脆可口。目前有苹果派和菠萝派两种。巨无霸---是麦当劳的标志产品，它由七款美味配料精制而成，选料丰富上乘，单是双层美国纯牛肉已经极具份量，再加上新鲜生菜，吉士和酱汁，更搭配出重量级的好滋味。麦乐鸡---1983年推广，由裹有面包屑的无骨小鸡块制成，这些鸡肉块由鸡腿肉和鸡脯组成，各50%。麦乐鸡外被裹上一层粉浆，然后是一层面包碎屑，最后是一层蛋奶粉浆。经过预炸制后，迅速冷冻起来，以保持其新鲜度和品质。
经营理念与规范化管理。麦当劳的黄金准则是“顾客至上，顾客永远第一”。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即QSC＆V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉堡包的时限是20-30分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSC＆V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。
麦当劳的在华发展。随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地的市场也有着迅猛的扩展。现在，麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。麦当劳十分重视中国市场，并会在投资回报最大的基础之上，继续扩展我们的连锁餐厅。目前，我们的员工人数超过5万人，其中99.97%是中国员工。我们在中国的供应商系统亦拥有超过1.5万名的员工，总投资达5亿美元。1990年，位于繁华的深圳东门的麦当劳餐厅，是中国大陆第一家麦当劳餐厅。于1990年10月8日开业。是麦当劳开设中国的第一家餐厅。1992年4月，北京王府井麦当劳餐厅开张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅。麦当劳在广州的第一家餐厅开张时创造了麦当劳历史上的最高销售额记录。南京夫子庙餐厅开张时创造了麦当劳历史上最高的每笔交易平均消费额。2003年8月，麦当劳于天津首先开展特许经营
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业务。
麦当劳的成功。
麦当劳的核心产品是什么？汉堡可乐薯条而已，顾客就真的喜欢这些食品吗?针对16岁以下的群体寻找答案，有90%表示喜欢，但是针对16岁以上人群，其喜爱率随着年龄增加而逐渐下降。包括很多个人出差人士、时尚人士、朋友聚会等，去麦当劳不是因为喜欢，而是感觉到“卫生和方便”。“儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客，“卫生和方便”使很多临时顾客趋之若鹜，麦当劳其实不是卖产品，而是卖环境和体验，从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”、“为快乐腾点空间”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”，中国的快餐企业哪家能够和麦当劳比肩？
首先我们看永和(永和豆浆和永和大王虽然不是一家企业，但是为了研究方便，我们把他们称之为永和模式)，主要销售油条、豆浆和包子等产品，首先就是产品给顾客的感觉不同。在美国本土，炸鸡、可乐、薯条都是垃圾产品，没有价值感。但是由于他们进入中国时中国民众对于国外企业和产品的盲目崇拜，以及远远高于大饼油条的价格，在百姓心目中建立了高档场所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多当时的白领都以去麦当劳聚会为荣。虽然今天看来简直就是笑话，但是在当时，在没有网络互动的时代，消费基本都是受广告和环境影响，麦当劳的“时尚和卫生”却是得到社会普遍认可的。
而永和模式也已经取得了一定的成功，但是离麦当劳还有相当的距离。首先就是产品的选择，这些产品面临着巨大的竞争，街头小摊的便利、价格、以及大部分产品不能方便外带。当年红高粱挑战麦当劳的案例已经足够深刻了：一个产品“跳不出碗带不出店”，而且一次消费时间又相对漫长，巨大的店面成本使创业初期的红高粱不堪重负，以及缺乏规范化管理，很难在激烈竞争中取得优势。
2000年前后，因为看到中国餐饮市场巨大的商业机会，中国出现了大批傍“麦当劳肯德基”企业。比如“麦肯鸡”、“麦哈姆”、“肯乐鸡”等，但是无一例外他们都退缩到了二级市场以外，甚至成了农贸市场门口“5块钱俩”的“炸鸡腿”，悲哀之余我们不得不承认：麦当劳的成功还是因为管理的规范化、产品质量的标准化、以及强大的资本优势扩张的能力。
案例分析要求：
4. 你认为麦当劳成功的影响因素有哪些？ 5. 使用SWOT法对本案例进行分析。
6. 从麦当劳公司的案例中可以得到哪些启示？
C卷参考答案
一、名词解释（4个，20％）
1.头脑风暴法：头脑风暴法的潜在思想是，要产生尽可能多的观点或想法，在提出所有的观点之前，不做任何评价。鼓励参与者在别人观点的基础上提建议，同时强调想象力的发挥。在典型的头脑风暴会中，6至12个人坐着围成一桌。群体领导清晰地将问题描述一遍，以便所有的与会者都能理解。然后，在给定的时间内成员们畅所欲言，提出尽可能多的可选方案。在这期间不允许有批评意见，并且所有的方案都被记录下来以方便接下来的讨论与分析。激励其他人的想法以及对最奇怪的想法的判断都将暂时保留，直到最后鼓励成员们“考
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虑不同寻常的想法”。
2.虚拟组织结构：虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织，用理论术语来讲，虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低或根本不存在。虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来执行很多不太擅长的职能，而把精力集中在自己最擅长的业务上，其主要优势在于其灵活性。
3.哥顿法：哥顿法是一种定性决策类型，是美国人哥顿于1964年提出的决策方法。该法与头脑风暴法相类似，先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家成员）海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。其中的一个基本观点就是“变熟悉为陌生”，即抛开对事物性质原有的认识，在“零起点”上对事物进行重新认识，从而得出相应的结论。
二、简答题（3个，30％）
1. 简述切克兰德的“调查学习”方法的步骤。
答：克兰德的“调查学习”软方法的核心不是寻求“最优化”，而是“调查、比较”或者说是“学习”，从模型和现状比较中，学习改善现存系统的途径。它的方法步骤：
（1）不良结构系统现状说明。通过调查分析，对现存的不良结构系统的现状进行说明。 （2）弄清关联因素。初步弄清、改善与现状有关的各种因素及其相互关系。 （3）建立概念模型。在不能建立数学模型的情况下，用结构模型或语言模型来描述系统的现状。
（4）改善概念模型。随着分析的不断深入和“学习”的加深，近一步用更合适的模型或方法改进上述概念模型。
（5）比较。将概念模型与现状进行比较，找出符合决策者意图且可行的改革途径或方案。
(6) 实施。实施提出的改革方案，找出符合决策者意图而且可行的改革途径。
2. 简述效用分析法。
答：效用分析法是以期望效用值作为决策标准的一种决策方法。
决策往往受决策领导者主观意识的影响，领导者在决策时要对所处的环境和未来的发展予以展望，对可能产生的利益和损失作出反应，把领导人这种对于利益和损失的独特看法、感觉、反应或兴趣，称为效用。效用实际上反映了领导者对于风险的态度。高风险一般伴随着高收益。对待数个方案，不同的领导者采取不同的态度和抉择。效用可以通过计算效用值和绘制效用曲线的方法来衡量。
效用曲线：用横坐标代表损益值，纵坐标代表效用值，把决策者对风险态度的变化关系绘出一条曲线，就称为决策人的效用曲线。
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