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《决策管理》模拟试卷（A卷）
考试形式：开卷 考试时间：90分钟
站点：_________姓名： 学号： 成绩：
一、名词解释（4个，20％） 1. 混沌理论 2. 德尔菲法 3. 三叶草组织 4. 5W1H分析法
二、简答题（3个，30％）
1. 简述西蒙现代决策理论的主要内容？ 2. 简述杰弗里·桑南菲尔德的组织文化类型。 3. 简述坦嫩鲍姆和施米特的领导者决策风格。 三、论述题（2个，30％） 1. 试述决策管理的权变理论。
2. 试述詹尼斯小组群体意识的特征及如何改善群体决策。 四、案例分析（1个，20％）
案例： 杜邦公司的成功
两百年前杜邦公司从黑火药发展为今天有2000个产品、从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业，年营业额在440亿美元左右，市场价值将近600亿美元，1998年名列财富杂志世界500强企业中的第55位。
家族企业出身的杜邦公司在创业之初也有一个中央集权的组织结构，直至19世纪末掌管大权的杜邦二世仍不放心分权模式，采用专制独裁的恺撒式管理。但是到了20世纪初，杜邦公司开始完全独立地应用许多独创性的管理方法和管理技术，不仅把工长一级的技术问题而且特别把高层管理业务加以系统化，创造了一整套颇具特色的杜邦管理模式。
精力过人的杜邦二世一人掌管杜邦公司近50年，他不仅是企业的首脑，也是整个杜邦家族的一家之长；他事无巨细独立决策所有公司事务，还负责召开家族会议，对就学、婚姻等家庭事务提出意见。尽管现代的经营管理者可能会认为这种方式无法取得成功，杜邦公司这一阶段的发展还算顺利。可杜邦二世去世后，杜邦公司因为缺乏一个强有力的接替者，传统的经营管理秩序几经崩溃，公司甚至差一点改换了姓名。1902年在杜邦公司生死存亡的关头，三个杜邦堂兄弟用2000万美元买下了杜邦公司，并重新改组引进了系统管理方式，使杜邦公司重获新生。
杜邦三兄弟的系统管理方式并不是他们三人发明创造的，而是从独立于杜邦母公司的高
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效爆炸物集团的管理先驱者们那里接受过来的。这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的经理人员，他们通过联合、合并，以及各种产品的一体化、多样化和销售与财务的新结合，大大改进了公司的财务状况。
杜邦公司同其他公司的合并表面上看来是神奇而不费力气的，其实是经过仔细实施的。1902年杜邦公司直接或间接控制着70多家公司，为了保护到手产权，杜邦公司先后买下了这些公司。第二步杜邦的做法是使这些分散的公司有效地实现一体化，其中最重要步骤是通过1903年成立的杜邦公司经营委员会制定的目标和政策来协调控制。该经营委员会是全美国所有公司中最早成立者之一，开创了由一个领导层取代一个人决策的先河。委员会成员都是副总经理和董事，有四位是杜邦家族成员。新成立的经营委员会首先推广的是在高效爆炸物集团确立的一些政策措施和程序，主要是通过建立中央参谋职能部门来进行，他们制定政策和选择控制措施，然后由总经理和经营委员会下令实施。这期间的大部分成果都汇集在杜邦公司的圣经或如何做手册中，例如建立了一个中央销售局，由它制定价格表并强制执行，结束了削价折扣。秘密协议等工业用炸药按不同规格的需要予以协助，这些专家帮助顾客安装、开发多种用途，加强安全和节约集中，成立交易记录局，任何地方销售的每一包甘油炸药或每一磅炸药都必须以副本报告该局，以便对每位顾客的实际销售额和可能销售额进行持续的分析。重要性日益增长的另一个参谋部门是研究部，它由成立于1902年的东部实验站和1903年的实验站两部分组成，两所实验站雇用了一些出色的化学家，正是他们为杜邦公司研究并开发出了效力更好的炸药。20世纪初期在高效爆炸物领域，杜邦公司在厂址选择，生产效率标准化、简单化、安全和降低成本方面促进了高度的统一，杜邦公司的资产由此得到了快速增长。早期阶段，杜邦公司主要把收益用于30次以上的企业，收买活动总值达4300美元，1915年一1918年杜邦公司获利超过2亿多美元，这使它得以投资于通用汽车公司和许多化学公司，到第一次世界大战结束时，以生产销售火药起家的社邦公司已成为美国最大的金融产业集团。
杜邦公司创建于1903年的执行委员会经过约20年的探索改革逐步完善，到1918年已形成了这样的经营管理机构，由27位董事组成的董事会作为公司的最高经营决策机构，每月的第三个星期一开会。董事会闭会期间，由董事长、副董事长、总经理和6位副总经理组成执行委员会，行使其大部分权力，集体负责、分兵把口承担日常的经营管理决策，推行董事会制订的营销策略。每周星期三执行委员会开会，先就日常业务进行审议，并决定处置办法，正式议程的主要内容是听取和审阅各部门经理的业务报告，其内容包括生产情况、业务进展、市场销售效益、存在的问题和建议等，并就进一步采取的措施和对策进行讨论，然后做出决议，执行委员会的最后决定通常采取多数赞成的方式通过，复杂的问题经充分酝酿后协商决定。除了执行委员会外董事会还下设财务委员会，其委员多数由不参与日常业务经营的董事们担任，财务委员会决定总公司的财务政策，并对财务活动进行指导和监督，是掌握杜邦钱柜的掌柜执行委员会，在财务上有权使用400万美元限额内的款项，如超过则须经公司的财务委员会同意。同时杜邦公司还培养出一批杰出的公司经营人才，1919年杜邦公司的绝大部分高层经理人员的年龄为35-45岁，他们不仅使杜邦公司以超常速度发展壮大，还把通用汽车公司从1921年的灾难中解救出来，1921年1月通用汽车公司所有主要的经理人员几乎全是杜邦公司的人员，通用汽车公司之所以能成为当今世界上最大的汽车公司与杜邦输出的人才和管理息息相关。
随着公司规模的扩大，产品种类的增多，在领导决策方面越来越需要多学科广博的知识，个人以至家族少数几个人难以胜任。杜邦适时调整了管理方式，其做法可以概括为让其下属机构成为独立的核算单位，使分散的人员在公司的一个管理小组的领导下变成一个紧密结合在一起的整体，这样做既发挥了一个个分支机构的积极性和创造性，又不分散实力，在对外竞争上仍发挥着整体的优势。
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19世纪生产炸药发家，20世纪以化工产品为主业，21世纪又定下了向生物科技领域进军的目标，杜邦公司这一家族企业在变与不变的平衡中成功至今，作为200年历史的老店，杜邦公司值得称道之处有很多。
案例分析要求：
1. 你认为杜邦公司的成功得益于哪些成功的决策？ 2. 请选择一种决策理论或模式，对其成功进行分析。 3. 从杜邦公司的案例中，我们可以得到哪些启示？
A卷参考答案
一、名词解释（4个，20％）
1. 混沌理论：混沌理论的主导思想是，宇宙本身处于混沌状态，在其中某一部分似乎并无关联的事件间的冲突会给宇宙的另一部分造成不可预测的结果。这意味着，系统具有放大作用，一个微小的运动经过系统的放大，最终影响会远远超过该运动本身。
2. 德尔菲法：德尔菲法是由兰德公司最早提出的。这种方法在决策过程适用于收集专家们的判断意见。如果管理者面临一个重大的技术问题，则首先要设法取得有关专家的合作，然后把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见。管理者在此基础上综合专家的意见，再反馈给那些专家们。然后，专家们对产生的各种选择方案进行评价。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。德尔菲法是一种有价值的方法。它可以产生大量的独立的判断，而不需要召开面对面的会议。
3. 三叶草组织：指由三部分或三片叶构成的一种组织结构，其定义是；以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式。第一片叶子代表组织的核心员工；第二片叶子由与企业存在合同关系的个人或组织构成。第三片子代表的是有很大弹性的劳动力，如兼职工和临时工等。
4. 5W1H分析法 ：即决策方案设计运用逻辑思维推理的方法对问题进行分析，在分析时往往要通过问一系列的“为什么”，即要干什么（what）、为什么要这样干（why）、何时干（when）、何处干（where）、谁来干（who）、如何干（how）。
二、简答题（3个，30％）
1. 简述西蒙现代决策理论的主要内容？
答：主要内容：（1）决策是管理的核心职能。这样就从管理的意义上突出了决策的作用，同时也给决策提出了更高的要求；（2）以令人满意的原则代替了最大化的原则。决策不要形而上学地去追求最大化，而应以相对满意为原则；（3）分别建立常规化决策程序和非常规化决策程序。对于经济性的、反复出现的管理活动应由常规化的决策程序来处理，通常可以借
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助于电子计算机对于偶然性、多变化的管理活动进行处理，以这两种方式来协调整个决策；（4）分析和处理非常规化决策时要大胆地创新。利益、效率往住随着创新而增加，而创新又往往同满足目标和渴望水平相联系；（5）提出“管理人”的思想。把人看作是“管理人”，则更强调了普通人参加管理的重要性，强调了决策管理是贯穿全过程。
2. 简述杰弗里·桑南菲尔德的组织文化类型。 答：杰弗里·桑南菲尔德提出了四种组织文化类型：
（1）学院型。学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。学院型组织的例子有：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。
（2）俱乐部型。俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有：联合包裹服务公司、政府机构和军队等。
（3）棒球队型。棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域组织比较普遍。
（4）堡垒型。棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则集中在公司的生存。这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战性的人来说，具有一定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。
3. 简述坦嫩鲍姆和施米特提出的领导者决策风格。
答：坦嫩鲍姆和施米特的领导风格连续变化表概括地描述了决策风格的七种可能选择，这七种方式包括了从权威主义至民主方式的变化范围。这个连续变化表，根据决策的特点作了相应调整。如图所示。
在家长专制式的组织文化中，有效的决策方式可能会靠近变化图的左侧。领导者做出一个决策，可能会宣布这个决策，强制要求组织执行这个决策或极力把它兜售出去。这种方式可称为“指令式”（Directive）。在官僚主义文化中，有效的方式可能会偏向中间，围在“管理者根据变化提出暂时的决策”周围。这种方式可称为“审慎式”（Deliberative）；在协作参与型的工作文化中，有效的决策方式可能会靠近表的右端。掌握相关的知识的专家，以及可能会受决策影响的利益相关者会参与到决策过程中来。这种决策方式可称为“散漫式”（Discursive）。这个图还适用于一定复杂程度的必要决策。—般家长专制文化要求管理者自己做出决策；官僚主义文化要求管理各做绝大多数决策，但要考虑有利益相关者的反馈信息；协作参与文化要求管理者确定决策参数，并与利益相关者一起做出决策。
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