发布时间 : 星期六 文章《只有偏执狂才能生存》--核心：战略转折点更新完毕开始阅读
《只有偏执狂才能生存》（美）安迪·格鲁夫 著 （核心：战略转折点）
1. 这种现象极为常见。一个企业总是要给其他企业带来变化。竞争和技术都会引起变化，
规则的出现和消失更加剧了变化。有时这些变化只影响到单个公司，其他时候则会波及整个工业系统。因此，能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。
2. 中层经理，尤其是那些与外界打交道频繁的人，比如销售人员，通常是意识到规则变化
的第一批人。但是，他们却很难如实地把这些变化向高层领导人解释清楚。因此，高层领导人有时直到很晚才明白周遭世界的改变-------老板则是最后得知真相的一个人。 3. 迈克尔·波特教授提出的影响企业竞争因素的模型：
1) 公司现有竞争对手的实力、活力和能力； 2) 公司的供应商的实力、活力和能力； 3) 公司的企业客户的实力、活力和能力； 4) 公司潜在竞争对手的实力、活力和能力；
5) 你的产品或服务项目采用其他方式投产或发送的可能性；（替代方式）
6) 互补企业因素（互补企业常常和你的公司在利益上同呼吸、共命运，它们的经营方
式和你们通常是一致的）
4. 当企业中的某一部分发生了重大的变化，超过了企业惯常能够承担的程度时，成败就在
此一举了。我把上述6个因素中的其中一个发生的这类剧变叫做“10倍速变化”（10X change），意为该因素在短期内势力增至原来的10倍。 5. 战略转折点出现时，各种因素的平衡无论在结构上、企业经营方式上还是竞争方式上都
实现了新旧交替。在战略转折点出现之前，企业比较近似于过去的形态，而在战略转折点出现之后，它更趋紧于未来的形态。
6. 经历转折点的人感觉到转折点的时间并不一致，就像队伍中的人感觉到迷路的时刻有先
有后。
7. 在竞争的冲击力带来的所有变化中，最难应对的就是当其中的一股力量变得非常强大
时，它改变了一个产业中商业运作的本质。
8. 过去成功的企业很难彻底改变自己去适应新的产业结构。 9. 当战略转折点席卷某一产业时，原有产业结构中的成员愈是成功，其深受变革带来的威
胁则愈大，而其本身则愈不愿自我改变以适应变化。
10. 新进入拥有强大竞争对手的既定产业并向对手挑战所付出的代价可能极大，而当该产业
结构即将崩溃，所需的代价便会极小。 11. 横向产业体系结构的新规则总共有3条：
1) 不要盲目地标新立异，不要仅为了战胜竞争对手便进行改进，还需考虑同时为客户
带来实质性的好处。
2) 在这个超级竞争的横向世界中，当出现了技术革新或有了其他根本性的变化，只有
最先做出反应的公司，在其他人还在犹豫不决时就率先行动，才算真正拥有机遇，抓住了时间，战胜了竞争对手。在这种产业中，时间上的优势是赢得市场份额最保险的方法。
3) 依市场所能承受的限度去定价，依产品数量去定价，然后拼命地设法降低成本，以
期从你的最少投入和你的适当定价上赢利，此举能帮你取得量产量销的规模效益或者说规模经济形态。必要的大规模投资将会奏效并具深刻意义，因为作为大规模的
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投入者，你有能力扩展并从投入中赢利，分摊并收回成本。 竞争厂上出现一个格外强大的对手就是召唤自己变革的一道命令，想继续沿袭原先的做法已经行不通了。
绝大多数的进步是渐进的：竞争者引发下一步的改进，我们做出反应，他们对此再做出回应，如此循环往复。然而技术进步亦有突飞猛进的时刻，过去无法实现的事情现在可以达成了，而过去可以实现的事情现在则可以做得更好、更快、更经济。 科技发展史上有一个基本规则:即只要可能发生的事情一定会变成事实。
用户游离于原先的购物习惯也许可以为战略转折点提供最微妙和内在的诱因。说它们微妙内在是因为用户们改变其购物习惯的时间漫长而又迟缓。 商务上的失败要么是公司背离了自己的用户，即它们随意地改变了过去行之有效的策略（显著的变化），或是因为它们的用户抛弃了它们（微妙的变化）。 有时用户基础方面发生的变化代表了一种微妙的态度变化。然而，这种变化是非常坚定的，它可以拥有10倍速力量。 我们大家面临的环境已经变了，好消息是我们大家都有一个更广阔的市场，坏消息是这个市场比我们寻常所见的要冷酷得多。
前一个时代辉煌的巨星往往是最后一个适应变化的人。他是最后一个屈服于战略转折点这一原理的人，他比绝大多数人都失败得更为惨烈。
我们应该记住，在这个世界上既有赢家也有输家；我们还有记住，从广义上说，一个公司的成败取决于其适应变化的能力。战略转折点为我们提高提供了机会也带来了威胁，正是在这样发生根本性变化的时刻，那句“要么适应，要么灭亡”的老生常谈显示出其深刻的意义。
企业管理，尤其是危机中的企业管理，是极端个人化的事情。 在企业经历剧变时，现有的管理人员要想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度来客观地看待形势。他们必须挣脱情感的羁绊，走过战略转折点。
我懂得了战略转折点的“点”字是误用。它不是一个点，而是漫长的、艰辛的奋斗。我还认识到，虽然战略转折点对所有身处其中的人都是一次惨痛的经历，它却有助于我们打破僵局，飞跃到一个新高度。
对于可能成为你的企业中的10倍速因素的那些发展变化，一定要保持长久的警惕。 当分歧发生在公司内部而不是公司之间的时候，事态就复杂多了。 事情常常没有那么简单。大多数的战略转折点并不是“呼”的一下到来，而是如卡尔·桑德堡描写雾的名诗所形容的那样，“蹑着猫足而至”。常常只有在你回忆往事的时候，它们才显现出来。
对外围消息中的因素进行分析，最有助于区分信号与噪声。
企业家是那些把资源从低收益项目的生产转到高收益项目生产中去的人。 许多东西的最初形式都是不令人满意的。我们不能只凭最初模型的质量，来判断它是否具有战略转折点的意义。因此，应该训练自己深入地思考问题，把最初模型的优劣与该产品或技术的长期潜能和长远意义区分开来。
只有当一个企业能够满足企业外的各种利益的时候，它才能获得成功。
人们不会为那些在复杂决定上独断专行的领导人树碑立传。应当花时间去听取这些意见，直至你听到某些意见开始重复为止，直至你自己的心里升起了信念为止。 很明显，辩论中不可能保持所有的观点都居主流，但是这些各种各样的意见都有助于得出正确的答案。
有的时候，经验告诉你，某一种因素目前还很微弱，在数据分析中显得无足轻重，但它却有着巨大的发展潜力，将来会改变你的企业经营规则。就是说，在处理那些刚刚萌芽
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的影响趋势时，你很可能要走出数据的硬性分析，更多地依赖直觉和见闻来判断。 一个公司如何走过战略转折点，首先取决于一个软性的、有些敏感的问题：管理层怎样从情感上看待危机。
据我所知，在每个战略转折点的初期阶段，人们都会否认事实。 企业领导的替换，常常并不是为了寻求更加精明能干的领袖人物，而是因为有必要寻求一些和公司的过去没有情感牵扯的人来管理公司。毕竟，当局者迷，旁观者清。
高层管理者之所以上升到今天的位置，是因为他们在过去业绩不凡。慢慢地，他们学会了顺应自己的个人优势来管理公司。因此，他们总是凭借从前成功的经验，尤其是“夺冠时期”的显赫业绩来制定公司的战略战术。我把这个现象叫做成功带来的惰性，它可谓危险至极，能够使我们对事实的否认更加严重。
我们开始作出反应时，又立刻遇到另一情感障碍：有意识地，清清楚楚地承认当前事件 的重要性。即使在行动上我们已经开始与环境协调，语言上仍然很难把问题表达明确。 新的突发事件或为一个人所知，或直接发生在他身上，这就造成他暂时的认知矛盾对象----------即与有关行为的既有知识、看法或认识不再一致。是什么使这个人难以改变他的行为呢？第一，改变可能带来的痛苦和损失；第二，现有行为表面上看上去似乎还不赖；第三，作新的改变也许根本就不可能。
战略矛盾的出现是人们对战略转折点的本能反应，因此探查战略矛盾的有无，是确定战略转折点的最佳方式。 旧技术一旦过时，我们就应该转向新技术。为新技术所做的实验是我们在必要的时候能够迅速转向。 在许多运动中，时间就是一切。在企业事务中也是一样。早早采取行动可能会收到效果，一拖延就可能失败。我所说的“早”是指企业现有的实力还没有削弱，资金流动尚有保证，组织系统仍然健全的时候。健康的企业状况为你提供了一层保护罩，你可以安全地在其中筹划将来如何改组公司。在保护罩的保护下策划变动，比业务全面滑坡之后再变动要容易得多。
多种经过变革的产业所采取的某种新运作模式，都以其经营规模和范围为关键因素。 走过战略转折点的经历就是公司从过去的形象向将来形象的根本转变的过程。这个过程之所以极为艰难，是因为公司的各个部分都是在过去建造成形的。因此，为了在战略转折点中求得生存，必须更换一些管理层的人员。 杜拉克曾经说过，企业体系的转型过程中最关键的就是资源从旧产业到新产业的全盘转移。
要承认自己才疏学浅，有必要学习新知识，并不是件容易的事。对一名深受他人敬重已成习惯的高层管理者来说更是困难。但是，如果任其发展，他人对你的敬重就会形成一堵墙，阻碍你学习新的东西。要克服这些需要自律。 如果你处在领导地位，那么你本人的时间分配具有极其重要的意义，它比任何发言都更能体现哪些是公司的重点，哪些是非重点。战略变化不是凭空发生的，它和你的日程安排密不可分。
战略行动就在眼前，它需要我们刻不容缓的重视。战略行动的力量来自于它的即时性。正是由于这个原因，我认为公司转型的最有效途径就是经历一系列循序渐进的变化，变化的方向又要与我们已经明确指定的最终形象保持一致。 处理从旧到新的资源转换时间： 如果从旧产业、任务或是产品中挪走资源的时间太早，只能成事之80%；如果在旧产业中沉迷太久，必将丧失抓住新产业、开发新领域和熟悉新秩序的转型机会，滑坡趋势不可逆转。这中间有一个黄金时间需要注意，你在旧产业上的投资恰好能推动你走过转型期，接洽上为新领域部署资源的那一时刻。
50. 过早行动的后果远不及过迟行动的后果。如果行动过早，原有的产业仍然健全，即使做
错决定，也容易及时挽回。
51. 在变化发生之时，经理们几乎都知道改朝什么方向走，但通常行动得太迟、太少。更正
这个倾向的方法是：提前行动、大刀阔斧地行动。你会发觉这样做更接近正确做法。 52. 对焦不清晰，企业的资源和精力就会流于涣散浅薄，就像水面足有一平方英里，水深却
只有一英寸一样。
53. 路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，不是由于选错了路径，而是由于三
心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。最危险的莫过于原地不动。
54. 我的意思是选择方向时不要两头观望，贻误时机。如果这样做，手下人士必然感到迷茫，
不久就将退出。你不仅迷失了方向，还会继续消耗公司的体力。
55. 你的新思想、新论点需要一段时间才能被人吸收，但你会发现，不断重复会 新方向的
概念更加明晰，使雇员们理解得更加透彻。因此，尽量多讲话。多回答问题，表面上看似乎是颠来倒去地老是那几句，实际上它起到了强调战略思想的作用。 56. 不要仅仅因为那样做容易就去做它。公开、双向的关于战略变化的交流不是一件容易的
事，但却是非做不可的。
57. 简而言之，管理层不改变，公司就不会改变。我并不是指管理人员一定要卷铺盖走人，
我是说他们每个人都需要调节自己，适应新环境的需求。 58. 成功穿过战略转折点的公司，似乎都有一种存在于自下而上的行动和自上而下的行动之
间的对立统一。当自下而上与自上而下的行动处于同等强度时，效果最佳。
59. 我们需要的是上下平衡型的相互作用，即知识丰富却眼界欠广的中层管理者和高瞻远
瞩、统观全局的高层管理者互补不足，联手行动。
60. 一个企业组织，若是一贯能够成功地处理这两个发展阶段------争论（混乱统治）和目的
鲜明地前进（扫除混乱），那么该组织就可称得上是一个坚定有力的适应性组织。这种企业组织有两个特点：1）它容忍争论，甚至鼓励争论；2）它能够做出明确的决策，接受明确的决策，并使整个组织齐心协力拥护该决策。
61. 在成功的合作团体中，人们为个人利益而工作，就是在为整个合作团体的利益而工作。 62. 你需要培养不断质疑工作环境的习惯。通过审视隐含在日常工作中的默许假设，你识别
和分析变革的能力将得到磨炼。也就是说，养成对自己工作环境进行自我内部讨论的习惯。
63. 有两件法宝可以让你穿越职业之谷：清晰和信念。清晰是指对你职业生涯的走向有明晰
而准确的认识：明白你的职业生涯将是什么样子的，同时也知道不该是什么样的。信念是指你穿越职业之谷的决心，出现在职位的另一方面，符合你已经确定的标准。
64. 在这种时候，回顾过去就很有诱惑力，但是产生的不良后果也是非常可怕的。不要抱怨事情本身，它们永远不会再回到过去了。把你全身心的精力都投入到适应新世界、学习新技能、塑造周围环境上。旧世界仅存有限的机会或者完全没有，而新世界则为你提供了一个灿烂的未来，值得你为之冒险。 65. 大多数时候，在社会上的每个人所说的话正是他上一次在类似会议上谈过的，也是他下
一次会议上将要说的。唱高音的永远只唱高音，中音的永远只唱中音，低音的也永远只唱低音。
--------------------------摘抄by 独孤颖 2011-11-07